千亿后求变 解密中国奥园高质量发展路上的组织变革

来源：可研智库

走过地产行业的黄金十年，我们处于怎样的时代？

时间、空间、政策、市场，共同铸就了一个新旧交替的时代。新的发展观念替代旧的，行业回归理性，走向成熟；新的管理理念替代旧的，疾风骤雨之下，前浪奔腾，后浪翻涌。

市场环境变化下，惯用的经营模式、管理方式已与时代产生裂隙。白手起家的创始人们，一部分将权杖递给二代掌权人，一部分进入再创业时代，为如何带领企业穿越周期殚精竭虑。

改变已成为成熟房企尤其是千亿规模综合性房企的必由之路。2021年，中国奥园迎来自创始至今最大规模、最大力度的一次组织变革。

近日，可研智库约访推进奥园此次组织变革的核心成员、中国奥园集团副总裁郭士国，针对中国奥园此次组织变革的初衷、组织变革具体动作等方面与其进行了交流与探讨。千亿之后，中国奥园为何主动求变？组织变革动作又体现了千亿房企的哪些共同思考？

01

战略升级引领高质量发展路径

在此次组织变革前，奥园实施的是绝对充分向下授权的赛马竞争机制。作为旗下境内地产板块两大二级集团，奥园地产集团与奥园商业地产集团并行发展，共同助推了奥园集团地产业务迅速到达千亿规模。

数据显示，2017年奥园销售额仅455.9亿元，仅在3年内，其就完成千亿规模跨越。2019年，奥园地产销售首破千亿，当年实现合同销售额1180.6亿元，同比增长约29%。

也是在2019年，行业逐渐步入VUCA时代。市场环境变幻莫测，市场竞争加剧，奥园逐步发现企业地产发展战略急需转向。当下，房地产企业容错率更低，行业已步入比拼内功的阶段。

企业意识到，需要抛弃唯规模论，利润水平高、财务健康、管理精益化的企业才具备穿越周期的力量。强大的产品力、服务能力才能构筑企业护城河。

郭士国介绍，早在2020年起，奥园开始逐步向高质量发展转型。其为自己设立了12%的规模适度增长目标，并将工作重心同时放在提升产品竞争力和运营管理能力上，注重修炼内功。

今年，奥园继续坚持向高质量发展转型的战略方向，追求规模与效益的均衡增长。奥园将坚持深耕各个核心城市及周边区域，在保持一定的规模增长同时，持续重视企业利润的增长、企业的财务健康度及管理水平的提升，并加强对产品竞争力和客户满意度的关注。

高质量发展战略升级之下，过往企业的组织架构、管理方式，已经不是企业发展新阶段下的最好选择，后千亿时代，奥园急需整军再出发。高质量发展的目标要求奥园通过对组织、文化、标准的重建，建立标准化的管理流程。此后，再有效向下放权。

02

组织变革聚焦组织效能提升

规模扩张期，奥园授权体系做得比较充分，在高质量经营导向下，其积极向精益化管理转型，或将阶段性加强集团总部的管控，组织架构也因时而变。

组织变革由中国奥园集团董事会主席郭梓文发起。3月21日，奥园宣布两则人事任命，其于集团董事局下设集团经营管理层，任命执行董事马军和执行董事陈志斌为集团联席总裁，全面负责集团地产板块业务开发及运营管理。

两则人事任命背后，奥园组成包括郭梓文、郭梓宁、马军、陈志斌及郭士国在内的领导班子，负责主导此次组织变革。马军为运营出身，陈志斌为财务背景，作为中国奥园集团副总裁，郭士国长期负责集团人力资源管理，观察此次领导层人员构成，已不难看出组织变革以高质量经营导向为主旋律。

在对企业发展方向的长期思考与持续讨论的基础上，整个组织变革方案不到两周即已形成，在郭梓文决策后，方案即刻宣布落地并快速上马。2021年3月奥园宣布组织变革，4月15日之前，其组织架构已调整完成，5月15日前，高效执行的总部及区域行政管理架构也已经基本完成，关键岗位骨干员工也已经全部落位。

郭士国介绍，此次是奥园历史上决心最大、规模最大、幅度最大的一次组织变革，奥园正在果敢、快速地前进。以提升组织效能为初衷，其横纵向均发生变革，集团、区域上下也都有所变动。

继年初成立悦康控股完成非房业务板块整合后，奥园由充分授权转向阶段性加强集团总部管控。横向上，奥园以由总部至区域的顺序，进行了“三合一”，将地产集团与商业地产集团旗下地产项目高效整合，并纳入集团总部管理，实现区域深耕。

当前，粤港澳大湾区占据奥园投资比重的40%-50%，四川、成都、西安、重庆等西部城市占据20%-30%，华东城市占据不到30%的比重。未来，在继续稳定布局大湾区之外，奥园将在长三角及中西部继续加大投资力度。

奥园按照合理的管理半径，对商业地产集团、地产集团的原本的区域进行整合、重组，在粤港澳等重仓区域划分出深圳、广州两个大区，以一省一区域的管理半径，共划分出27个区域。奥园的区域以区内核心城市命名，与其聚焦核心城市拓展周边地区的投资战略相呼应。

组织变革中，以业务视角出发，奥园对组织架构的调整保持了一定的弹性与灵活性。

调整后，奥园在集团总部设置了包括地产投融资、产品、成本、运营、信息、品控、营销管理、客研、客服等在内的20余个职能中心。

纵向上，奥园对管理层级进行了压缩，由“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级管控，调整为以集团总部-区域公司二级管控为主，大湾区等重仓区域实施集团总部-大区公司-区域公司三级管控模式。地产开发业务统一至集团总部管理，实行直接强管控。

高质量发展转型之路上，奥园已将对利润率、投资回报率等质量经营相关考核指标纳入管理层绩效和激励考核中，并将权重加强。组织变革中，奥园显示出对产品、服务、投融等几个端口的重视。

奥园从2011年就开始抢先深入布局城市更新项目，截至2020年底，奥园城市更新项目预计额外提供可售货值约6730亿元，其中97%位于粤港澳大湾区。为此，其成立高端产品事业部，希望将旧改所获土地打造成为高溢价产品，以增厚利润空间，助力企业高质量发展。

企业在投资端、融资端采用高级干部；将集团总部设计研发中心与地产集团、商业地产集团的设计研发中心进行合并，未来奥园将针对设计条线增强人员厚度，加强对业内优秀企业产品体系的对标和学习，以加强产品的竞争力。

同时，奥园成立了专门的客研前策中心、客户服务中心、品质控制中心，由老板亲自带队对重点项目进行客研分析与产品竞争力分析，投资决策会、产品定位会和项目启动会“三会”成员与议事规则也已落地，从前端开始扎口把关，精准聚焦与深耕，做精品，做好产品；将客服划归联席总裁直管，并扩大客服人员的规模，提高对客户服务的重视程度，并将客服与商管、物业拉通，对客户类型进行细分，划定不同的客户满意度标准，并分阶段委派不同职能人员负责客户服务。

从整个组织变革的时间把控来看，奥园依旧雷厉风行。短短1个月时间内完成地产主业的架构重整和资源匹配，计划于上半年完成组织架构的变化与管理架构的持续完善，在2021年，完成相应规则制度的建立，使企业磨合好并正常运转。

03

长期主义视角下的

人才梯队打造与升级

组织变革进程中，对区域总以上层级的核心管理干部，奥园在综合衡量其过往业绩、过往经历后，对其进行盘点和重新任命；而在公平的原则下，针对区域各中心的领导团队，奥园全部采用“起立坐下”的方式，要求干部竞聘上岗。

当企业管理半径提升后，企业对人才能级的要求也相应提升。横向整合后，奥园的人才厚度有所提升，当前集团对核心管理干部满意度较高，未来奥园仍会在长期视角下进行人才升级。

2021年，奥园将着手进行人才库的建立，对企业人才进行更精细的盘点和更精准的评价。未来奥园将更加关注关键岗位的人员配备，按照2：7：1的比例对企业人才进行划分，将资源向前20%的优秀人才倾斜。

另外，奥园将更加注重人才梯队的搭建，加强对管培生的培养，对引入管培生进行择优提拔，将人才梯队进一步做厚，打造80后、90后为主的年轻后备干部梯队。当前，奥园已经开始在80后及90后中选拔总经理，干部已相对年轻化。

目前，奥园已搭建起完善的人才梯队培养体系，从“登峰计划”总经理班、“奥龙计划”储备区域总经理班、“领航计划”中高层管理人员班、“腾飞计划”中层经理班到“星途计划”管培生班，覆盖各层级高潜人才进行针对性培养，全面提升人才综合素质，做实做厚人才梯队。与此同时，“点将、雄鹰、匠星”等各专业线条培训项目并行开展，给业务持续赋能，助力经营目标的实现。

04

信息化建设、文化重塑

助力精益化管理转型

长期的赛马机制下，商业地产集团、地产集团的管理标准、管理流程、数据口径等均存在差异，如何将两种原本风格不同的团队进行融合，也是奥园组织变革中面临的挑战。

信息化系统的建设与企业文化的重塑，将是奥园提高组织管控力度、进行精益化管理转型的重要手段。

2021年，奥园将在完成统计口径、管理标准统一的基础上，完善信息化系统的建设和大运营体系的搭建。奥园预期通过以上动作，完成各职能条线、各业务模块的拉通。

企业文化是保障企业长期可持续发展的核心。与改革调整同步，中国奥园内部正在进行自上而下的企业文化核心价值观的重塑。

按照郭士国总的介绍，奥园提倡“脚踏实地、勤勉尽职、敢讲真话、敢想敢干、勇于开拓、坚守匠心”的企业文化。简单化、平等化、去权威化，加强内部沟通，鼓励敢于试错、敢管敢干、勇于担当的工作氛围，也将成为奥园企业文化中的重要组成部分。

同时奥园还配合高端塔尖型人才的长短期激励机制，试点推行期权和股权激励措施，目标让员工从管理驱动变为使命感驱动，汇聚能扛事、能成事之人，践行高质量人才战略，为高质量发展保驾护航。随着企业文化的进一步重塑，未来干部选拔中，人才与企业文化价值观的融合程度将成为必要考察项，甚至将在个人业绩、能力之前。

数据显示，2021年前4个月，奥园累计实现物业合同销售约人民币410.6亿元，合同销售面积约362.4万平方米，同比分别上升78%和62%。组织变革下企业仍旧取得大幅业绩增长，帮助其在关键变革期提升了内部士气。

在急剧变化的市场环境之下，企业容错率降低，这也使企业组织变革能否成功变得更加关键。实际上，组织变革中不乏阻碍力量和负面声音，奥园此次组织变革中的经验为：

  1  得到老板支持，是决定组织变革能否成功的重要的前提和基础。由老板亲自做组织变革的顶层设计和第一负责人，老板要全程跟踪，紧密参与整个变革过程中；

  2  组织变革浪潮中，CHO是灵魂牵引人。其从老板的战略目标出发，深入地做好精准的战略解码，在整个过程中负责有效落地组织变革。

  3  变革要快速、果敢。组织变革路径明确后，变革要快速果敢。

  4  变革中需要保留灵活处理空间。针对特殊情况的处理，要保证处理策略的灵活性，以保留核心岗位的关键人才、加强业务完成度、保证组织稳定性为主要出发点；

  5  如何应对组织变革中的负面声音？首先坚持公平原则，其次保持积极的双向沟通。分工明确、配合默契的工作小组可以提高协调效率，组织变革中尽量对各方人员分配维持平衡。过程中，对上需要紧密保持沟通，让老板清晰了解整个变革过程中的所有的突破与挑战。对下保证信息的透明、对负面声音的及时反应和充分沟通。

可研智库认为，奥园的组织变革行为，代表了一批千亿级企业在当下市场环境中的思考与实践。

千亿规模之前，市场红利期下，充分授权能够帮助一批企业快速冲入千亿规模。后千亿时代，企业在新的战略目标之下走上高质量发展之路，开始强调组织健康度、经营健康度，进行精益化管理转型。

精益化管理是此次奥园变革的初衷，也是一批后千亿房企实现高质量发展的前提。在这个过程中，一批千亿甚至更大量级的企业会通过组织架构的横纵向压缩、信息化系统的建设、人才素质模型的升级、文化重塑等管理手段，阶段性实现集团强化管控完成过渡，最终实现精益化管理。

而在这批企业的主动变革中，我们看到了更多的行业共性与管理趋势：

  1  从组织上，企业倾向让面对炮火的一线更快听到总部的声音；

  2  后千亿时代，企业正在积极进行文化重塑；

  3  人才换仓加速，人才素质模型升级；

  4  精益化管理下，绩效管理、制度建设等更加精细化；

  5  激励回归理性，市场泡沫逐渐被挤出。

我们也看到，市场环境变化下，企业创始人进入再创业时代，并逐步提升对管理水平的重视。行业人才迭代、升级周期缩短，中高层岗位的黄金年龄提前，更多“后浪”站上核心位置。行业内人才竞争加剧，企业内部人才培养正在整体向“高素质、高学历”发展。如何更加良性的应对内部竞争态势，也成为摆在地产人面前的一个课题。

2021年，奥园的组织变革是行业中最为典型的一个案例。处于千亿风口，于千亿前强授权，千亿后马上配合高质量发展战略进行精益化管理转型，其决心之强、变革之果敢，都加强了其典型意义。经过此次中场整军，未来在精益化管理加持之下，奥园的发展更值得期待。

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