深度拆解世茂服务：持续优化增值服务结构 全方位落实精益化管理升级

  2020年，物业管理可谓是港股IPO最为火热的赛道之一，全年共有18家公司成功上市。随着行业龙头和有代表性的公司陆续上市，已有多只物业股被纳入恒生综合指数，成为港股通标的，体现出资本市场对物管板块的高度认可。

  物业基础服务、社区增值服务和非业主增值服务构成了物管公司的三大主营业务。物业基础服务内容相对统一，体现各家公司差异化竞争的主要为增值服务，尤其以毛利率最高、服务种类众多、品类拓展空间巨大的社区增值服务最为重要。

  作为最早发布2020年年报的物管公司之一，世茂服务营业收入、归母净利润、在管面积均超市场预期，实现平均100%的业绩增长。其中，体现物管赛道重要竞争力的社区增值服务，实现收入16亿元，同比增长146.8%，创出新高。本文将以世茂服务为例子，分析社区增值服务对物管公司的重要性，以及打造物管公司内功的秘诀，并试图探讨物管行业未来发展空间。

  非住宅在管面积增长20倍 增值服务种类扩至校园物业

  据年报披露，世茂服务的社区增值服务提升显著，其收入占公司整体收入的比重为31.8%，相较2019年提升5.7个百分点，毛利率维持了40.1%的行业较高水平。

  校园增值服务和新零售业务是世茂服务2020年拓展的新增业务。从年报上看，这主要是公司的服务业态更加丰富所带来的机会。公司非住宅管理面积由2019年的283.5万平方米，增加到2020年的5918.3万平方米，占公司在管面积的比重为40.5%，提升36.3个百分点。

世茂服务2020年年报

  非住宅业态在管面积的20倍增长，服务业态已经拓展到学校、医院、政府楼宇、综合体、工业园区等，实现了其“综合物业管理及社区生活服务供应商”的定位。

  以校园物业为例，2020年8月，世茂服务收购了校园物业浙大新宇。浙大新宇为全国学校物业管理前三强，覆盖80所高等院校，150个项目。这意味着世茂服务进入高校服务领域，亦带来校园增值服务业务，包括校园生活服务配套业务、团餐业务等。虽然受到疫情影响，2020年只开学半年，但该板块业务依然贡献了2.3亿元收入。

  世茂服务执行董事及总裁叶明杰在公司业绩说明会上表示，未来，世茂服务还将围绕校园资产和师生用户开展多元校园增值服务，持续注入世茂服务和世茂集团资源，致力于打造中国领先的高校后勤物业服务企业。

  “另辟蹊径”自主运营  优化增值服务结构

  一般来说，物管公司的增值服务大多是以平台的形式存在，作为对接用户和第三方的中介，以收取一定的佣金为主要盈利模式。不过，世茂服务却在多个增值服务种类上探索自主运营，为客户提供高品质的服务，优化增值服务结构，提高公司收入水平。

世茂服务2020年年报

  以世茂服务的智慧社区解决方案为例，该业务收入从2019年的5150万元，增加到2020年的4.51亿元，同比上涨775.6%。年报显示，世茂服务依托“物联科技”公司，积极向外拓展，提供整体智慧解决方案，包括方案设计、设施设备安装、调试维护、应用系统、软件安装等，成功拓展上海复旦大学科技园等项目；构建起外部销售渠道，成为中国移动、腾讯云、中铁建等供应商；并与商汤、云知声等独角兽建立战略合作，成为其综合解决方案的一部分。智慧社区业务已经从2019年的百花齐放试点到如今的成为社区增值服务的新支柱。

  在智慧社区业务取得爆发式增长的同时，车位资产运营服务占比下降，增值服务整体结构进一步优化。

  世茂服务的车位资产运营服务2020年收入为4.54亿元，同比增长10.9%。该业务占公司总收入比重从16%下降至9%，占社区增值服务收入比重从63.1%，下降至28.4%。叶明杰介绍，之所以实现了结构比例的优化，在于实现了“点线面”的全面升级。具体来说，由原先单点式的车位经纪服务，向上下游延伸，开展临时停车、长短租服务，构建价值链；更进一步，开发车场全生态服务，提供充电桩、车场改造等服务，形成“点线面“系统性发展。因此，类似车位销售等经纪类的周期性业务比重下降，车场运营和服务类的非周期性业务比重上升，形成了围绕车位资产的完整价值链服务。

  综上所述，非住宅业态的品类扩张、自主运营能力的深耕细作、第三方渠道外拓能力的提升等已经成为部分物管公司做深做强增值服务的“杀手锏”。诚如叶明杰所说：“到2020年我们有六大支柱业务，在未来会有十几项增值服务业务，成为我们中长期增长的新的引擎，新的三年我们还增加了城市服务和供应链业务。”

  从精细化向精益化管理升级 项目续约率高达99%

  在拓展业务的同时，如何进一步提高效率、降低成本、提升服务质量呢？世茂服务带给我们的启示是提升内部管理水平。世茂服务2020年年报表示，通过推行“内部市场化”、“网格化管理”和“网格独立核算”，公司建立起了行之有效的精益化管理体系，能够对物业管理服务进行标准化和模块化的拆解。

  世茂服务于2018年行业首创“网格化”管理，将在管物业划分成数个网格，并评估各个网格的经营业绩及客户满意度，以便更好监督运营，激励员工。世茂服务以400-500户为1个网格，如今已形成3400个标准管理网格。

  在此基础上，2019年又衍生出“内部市场化”制度。在网格内，实施内部甲乙方制度，网格管理员为内部甲方，保安、保洁、保修等为内部乙方，对网格实施收入、成本、利润考核，细分KPI指标。甲方需要充分调动自身积极性，开源节流；乙方配合甲方，提升工作效率。两者相互监督，相互促进。结合单个网格的利润和满意度，对员工进行奖励，鼓励优质服务，多劳多得。

  不仅如此，为了让管理更加细致有效，世茂服务又在已有网格管家的基础上，设立“管家教练”，对网格管家开展培训指导，提升基层员工业务能力。2020年，进一步总结经验，拆解和重构保洁、巡逻、站岗等业务场景，形成标准的工单，实现服务内容标准化。

  这种持续创新、严格执行的管理制度，所带来的管理效果也显而易见。公司年报显示，2020年，公司物业费收缴率维持95%的高水平，续约率高达99%，表现平稳。客户满意度则连续两年实现大比例提升，2020年达到89%，大幅超过行业均值的79%。

  收并购重视“一体化”整合能力 融合度越高业绩提升越明显

  管理能力的提升不仅体现在已有物业的运营效率上，对新收购的公司同样有效。不同于行业内部分公司单纯关注规模扩张式的收并购目标，世茂服务力求“1+1>2”的强强合作，通过投后“一体化”管理，向管理要效能，形成长期自我发展的能力。

  值得注意的是，世茂服务在2019年和2020年共收购了12家公司，全部实现了盈利能力的提升。2019年收购的海亮物业和三远物业，在收并购后，净利率平均提升了4.2个百分点，达到了16.9%。2020年上半年收购的4家公司（广州粤泰、信谊物业、冠城物业、浙大新宇）净利率平均提升2.6个百分点。与此同时，这些收并购项目收缴率也大幅提高12.1个百分点，增值服务收入实现2.5倍增长。

  叶明杰总结，收并购后即开展投后“一体化”整合工作，首先执行为期三个月的“全景整合提升计划”。通过财务、人力、风控和业务一体化，对目标公司进行赋能，植入世茂服务精益化管理体系和机制，实现融合，提升业绩。

  随着主要龙头和有代表性物管公司陆续上市，行业已经出现了加速整合的趋势，甚至不乏上市公司之间的横向并购，并购后能否相互融合，这是行业内所有公司无法回避的重要问题。

  此外，今年1月，住建部等十部委发文鼓励有条件的物业服务企业向养老、托幼、家政、文化等领域延伸，探索“物业服务+生活服务”模式，为物管公司拓宽成长边界，探索更加多元的增值服务提供了政策支持。机遇伴随着挑战，相信以世茂服务这一优质样本，可以为物管行业提供更多丰富的实践和思考。

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