TOP50房企架构频繁“动手术”，行业进入精益化管理时代

  房地产经历了高速增长的年代，随着杠杆、金融和人口三大红利消失，宏观政策层面不断收紧，行业已步入无增长时代，这意味着行业由粗放扩张走向效率，由杠杆驱动转为能力驱动，并由资源驱动过渡到管理驱动。

  面对行业发展新逻辑，头部房企在人力资本、组织架构方面“动手术”，以适应新的经济环境和行业变化，匹配新的企业战略，实现提质增效。据CRIC不完全统计，2020年以来，头部房企在人力资本方面持续加码，50强房企中有半数左右的房企进行了组织架构的调整。2021年前2个月，已有包括世茂集团、新城控股、时代中国等十余家千亿级房企进行了组织架构调整，就连万科也有变化，比如推出OKR管理法，本质也是从管理的角度入手，提升企业组织管理效能。

  频繁且集中的组织架构调整，意味着精益化管理，将成为新阶段下房企提质增效的重要一环，同时也是企业规模再上台阶的“长效机制”。

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  半数50强房企调整组织架构

  从2020年至2021年1月份，50强房企中有27家在组织架构上进行了调整和优化。其中，前10强房企动作最为积极，有6家房企在2020年进行架构上变动。其中TOP3房企碧桂园、恒大、万科均有所调整。

  相较而言，调整比例最高的是31-50强房企，这部分企业在市场资源集中度持续走高的情况下，拥有的市场份额正在持续降低，不得不通过内部调整来“破局”。

  相对而言，11-20强、21-30强梯队房企调整比例较低。主要原因是此类房企有着强烈的业绩扩张需求，规模扩张和提高市占率是重心。

  从调整内容来看，集中在总部和区域以及新业务模式的设立，强调效率提升。多数房企将总部定位为“战略把握者”，打造总部生态系统的同时强调做精，相近职能部门进行合并，形成管控精、业务精的模式。并通过区域整合兼并，实现资源合理分配。此外，依据战略调整，设立新区域、新业务，以匹配未来的发展方向。

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  进一步推进扁平化高效率管理

  2020年以来大部分进行组织架构调整的房企，均以“精总部、强一线、优项目”作为主要的调整方向，意在进一步放权至一线，总部职能被定义成“做平台、做支持、做创新、做整合、做标准”。

  以万科为例，早在2018年，万科便启动以“收敛聚焦”为主的组织调整，深圳总部员工数量仅150人左右，对比销售规模，其总部极度“精简”。2020年万科持续在总部上进行调整，生产类职能部门成立“研究与开发专业公会”并搬至上海，总部则更加明确后台事务定位。如此一来，万科总部人数进一步精简至120人左右，且从职能上来看，更加的“去地产化”，管理效率持续提高。

  此外，金科、荣盛、建业等均在2020年进一步调整总部的组织架构，缩短管理层级、推行扁平化运营，以提升管理效率。

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  区域整合与兼并实现放权提升

  在区域深耕的战略指导下，多家房企将现有区域进行了一定程度聚合，主要表现为多个弱势区域合并、或强势区域兼并弱势区域，整体来看有助于企业实现资源的整合。

  根据CRIC人力资本研究统计，销售TOP50房企中有10家企业在2020年进行了区域的整合，包括绿地、绿城和世茂等TOP10房企。绿地香港成立湾区投资管理公司，将广东事业部合并；绿城则将武汉公司并入上海公司，且海外公司也与上海公司合署办公；世茂在2020年收购福晟后，于2021年初就对区域进行了大幅调整。

  世茂集团、雅居乐、蓝光发展区域层面的公司数量均减少了2个，更便于资源聚合、持续聚焦重点城市，同时精简人员，尤其是中间管理层员工数量得以优化，提升企业人均效能。

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  区域裂变加大重点区域布局力度

  2020年，仍有部分房企在区域结构上进行了裂变或增设，进一步提高深耕区域的市场占有份额。

  其中，三个企业的区域组织架构变化值得注意。万达和碧桂园在2020年均经历了“先收缩，后裂变”的调整方式，先通过压缩区域的组织架构，增强了放权程度、人员精简后，再根据业务扩张的需要，再次进行裂变。

  新城则持续精简调整住宅开发事业部，从“10个区域公司+15个城市公司”这样较分散的管理结构，逐步整合为14个大区，而商业开发事业部则在持续裂变中，从3大区裂变为4大区。不同业务板块进行不同方向的调整，体现出新城对商业版图的重视程度有所提升，进一步稳固“双轮驱动”的另一只车轮。

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  商业、金融成新业务热点

  房地产行业规模见顶，房企纷纷进入房地产上下游赛道，寻找增长第二曲线。包括城市更新、代建、文旅、康养等细分领域，50强房企中，也有部分房企在2020年进行了业务板块的调整。

  以雅居乐为例，去年雅居乐新增城市更新集团，一方面拓宽了企业的经营范围，另一方面更是对企业新增拿地的有力辅助，尤其在广州、深圳这样城市核心地块较少，旧改是企业获取核心地块的重要方式。

  值得一提的是，在以上房企积极增设业务线条的同时，绿城将小镇集团、杨柳郡集团、资产集团等二级集团被撤并为事业部，结合上文提到的中南文旅事业部被撤销的举动，可以看出小镇、文旅这些几年前曾经引发房企“争相涌入”的领域目前受到的重视程度正在下滑。

  将2020年房企新增的业务线条和撤并的业务线条进行对比，可以看出商业、金融、轻资产甚至汽车、体育等“去房地产化”、“金融化”的产业受欢迎程度持续提升，而文旅、小镇等前期投入大、开发周期长、市场前景不够稳定的细分领域热度在衰减。

  整体来看，2020年是房企大幅调整组织架构、开始追求精益化管理的一年，2021年，这样的调整趋势还将持续延续。

  组织架构调整的最大重心放在区域的整合或裂变上，依据企业发展战略的需求，既有整合、也有裂变或新增，但在行业见顶、调控持续收缩的大背景下，预计接下来区域层面资源整合、兼并更加常见。未来，房企将持续在组织、人才管理等方面求变，在业务线条方面的调整上，“去房地产化”、“金融化”成为主流。

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