地产下行周期里的房企策略：向非开发业务寻找确定性

在充满不确定性的市场下行期，房企正试图寻找更多确定性。

开发销售之外，更多房企将重心向持有经营倾斜，在8月下旬集中发布的上市房企半年报里，非开发业务收入占比的稳步提升，正成为房企新的业务亮点，也成为穿越周期、抵御风险的利器。

与非开发收入增长相伴的是，房企的业务模式也正潜移默化的产生变化：从围绕开发模式的高负债高杠杆高增长，转向围绕经营模式的低负债低风险轻资产；从追求规模转向追求现金、稳定和盈利能力。

在新的业务模式下，减少投资轻重并举、持续降杠杆降负债，成为眼下房企共同的目标。

非开发业务进入收获期

现下开发业务带来不确定性，使得非开发业务更像一盏穿越黑暗里的明灯。

今年上半年，万科布局多年的经营服务业务快速发展，全口径收入同比增30.6%至241.1亿元，增幅明显高于总营收的23.8%。

分板块来看，租赁住宅业务上半年营收同比增12.3%至14.8亿元，管理长租公寓21万间，其中已开业17万间，出租率达94%；物流仓储业务营收同比增39.1%至18.6亿元，其中冷链业务同比增94.7%至8.2亿元。目前万科冷链园区面积达162万平方米，位列行业第一。

商业地产业务营收同比增长10.4%至40.1亿元，开业1年以上项目出租率达91.6%；万科的新增长故事“万物云”，上半年全口径收入同比增38.2%至143.5亿元，已通过港交所聆讯，距离上市仅差临门一脚。

布局多年，万科的经营服务业务终于迎来收获期。在今年3月的业绩会上，万科董事会主席郁亮曾说，万科为探索经营服务类业务交的学费基本上已经付完，即使用成本法计算，今年非开发业务加在一起，将对集团报表形成正向贡献。

非开发业务开始为集团贡献经营性收入和利润的，还有龙湖。在“空间即服务”战略的指引下，龙湖实行“开发+服务”双引擎驱动，积极推动自身建造、管理的空间、资产、产品、服务相互促进，各项业务构成“一个龙湖”生态体系的核心成员。

今年上半年，在地产开发之外，龙湖实现经营性收入110亿元，半年收入首次破百亿，同比增长26%。其中，商业投资租金收入为46.5亿元，冠寓租金收入达到11.8亿元，龙湖智创生活空间服务收入约63亿元，纷纷跻身行业头部。成熟的经营性业务之外，龙湖还积极探索智慧营造、产城更新、健康养老等领域，并取得初步成效。

龙湖集团董事长吴亚军在中期业绩会上说，龙湖早在多年之前就对有可能出现的行业大周期进行了提前准备和布局，这些能持续提供稳健现金流的经营性收入，将成为龙湖穿越周期的力量。

华润置地在两年前提出构建开发销售型物业、经营性不动产业务、轻资产管理业务三大主营业务模式，打造城市投资开发运营生态圈。今年上半年新开业6座购物中心，购物中心零售额同比增长7%至541.1亿元，华润万象生活实现营业额同比增长31.5%至52.8亿元。

中国金茂也在城市运营领域高歌猛进，今年上半年，中国金茂在全国布局34个城市运营项目，物业服务、零售商业、酒店运营等多元业务正逐步形成中国金茂新的发展曲线。

此外，旭辉集团上半年实现经营性收入33.6亿元，同比增长52%，在以地产为主业的“同心圆”战略下，多元化收入占比持续提升；坚持“住宅+商业”双轮驱动战略的新城控股(601155)，上半年在135城实现189座吾悦广场布局，其中已开业及委托管理的吾悦广场达131座，实现商业运营总收入47.18亿，同比增长19.8%，物业出租毛利率更是高达72.2%。

围绕地产主业轻重并举

房地产行业高速增长期的终结，一方面意味着销售规模比拼的时代结束，另一方面也意味着开发利润率的持续下滑。在重资产的开发业务之外，房地产企业势必需要开辟新的赛道。

其实早在2013年前后，就有房企开始提出进行业务多元化转型和探索，甚至以“去地产化”为口号。但对于很多房企来说，彼时的多元化并不算成功。

“当初很多企业尝试多元化而失败，是因为“基本盘”（住宅开发业务）被懈怠了，而且时机不对”。兰德咨询总裁宋延庆表示，首先是作为基本盘的住宅市场当时还处于快速增长期，而多元化难免分散精力、人力和资金；其次是前几年各行各业创业潮正盛，多元化机会其实不多。

而这两点，都已发生逆转：一是房市已进入高位盘整期，虽然还会增长，但快速增长已一去不复返了，而企业要保住业绩曲线不下滑，必须要尽快找到第二曲线；二是住宅市场已进入换房或改善时代，如果产品力没优势，产品不能做到适销、快销，就难以保证企业发展的可持续性；第三，也是最重要的，随着市场竞争越来越激烈，开发利润率肯定还会持续下滑，而要保利润，必须向产业链上下游要效益。

在宋延庆看来，地产企业多元化的方向一定是围绕资本和内容构建产业链，也就是把产业链收窄到房地产价值链，让地产主业越做越强。

旭辉将2022-2026年作为公司发展的第三个五年发展战略，核心是同心圆战略，即围绕地产开发主业过去二三十年积累形成的核心能力和资源，形成对客户认知和运营能力，围绕主业开始外拓，从地产到物业、商业、长租、代建等，形成同心圆。这五年里，旭辉也将大力发展轻资产业务，通过五到十年，轻资产业务将占未来旭辉整个收入比重的30-40%，旭辉希望通过这种“开发+运营”的经营模式，具备穿越周期的能力。

龙湖集团的多航道业务，实则也是一盘棋，“一个龙湖”生态体系已成为面向不同空间、庞大客户群体的超级平台，提供服务协同效应愈发显现。龙湖集团执行董事兼CEO陈序平在业绩会上表示，未来以商业投资、长租公寓、龙湖智创生活等业务组成的经营性收入，将力争保持30%-40%的年化增长，为集团贡献现金流和利润，对龙湖穿越周期起到非常重要的稳压器的作用。

据克而瑞统计，在很多房企内部，非地产开发业务不再是地产开发的附属品，而是逐步形成了与后者并列的战略地位。

正如易居企业集团CEO丁祖昱所说，房企多元化肩负着挖掘“第二增长曲线”的重任，投资布局逻辑也将发生转变。而随着房企多元化赛道已经进入真正运营阶段，未来将是以运营服务为核心才能获取可持续收益。

#雾里寻光

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