房企如何平衡规模与利润 上坤的运营力样本

8月25日，新的房企融资监管政策正式出台，“三道红线”的提出在限制企业有息负债规模的同时，也对房企的运营能力提出了更高的要求。淘汰粗放发展的模式，提高企业运营能力、优化管理效率将成为中长期地产市场的主旋律。

作为一家有准备的“高成长性”房企，上坤以发展视角，站在现在看未来五年。自成立以来在企业运营方面就稳扎稳打，三年复合增长率达150%，2019年ROE达29.6%。在短短十年间经历了多次运营战略优化升级，在运营力上呈现出发展、财务、协作三大突出亮点。

以发展视角看未来 管理思维驱动规模成长

十年前，上坤创始人朱静带着宜居初心进入上海市场，那时候，房地产市场甚少有人提出精细化运营管理。这时候，上坤已经培育了精细化管理的基因。

在上坤内部有一个故事，在公司刚刚成立仅有16位员工的时候，朱静就要求上线OA系统。当时很多员工不太理解，十几个人叫一声大家都听到了，为何花钱上线系统？而朱静的理念是，系统和组织的管理能力要大于个人能力，在创立之初就要形成这方面共识。

之后的十年，上坤也践行了发展的视角看未来。这体现在前瞻性的战略规划上，上坤研判行业发展趋势，以5年滚动的经营计划来确定每年的指标，定期进行考核，细化到月度目标。

具体来看，上坤于2018年开展大运营模式转型，围绕现金流周转效率、九大价值链协同，实现从小运营到大运营之变。高速周转保证了上坤充足的经营现金流和各条业务、各个部门的高效协调，为公司经营保驾护航。

随着外部融资环境的周期性变化，回款能力和现金状况是衡量发展健康度的重要指标，进入2020年，上坤实现以现金流为核心的经营策划管控，搭建“储-建-供-销-存-回-融-结”8阶动态一体化经营模式，实现弹性运营、高效协同，提高资金使用效率，强化全周期经营指标管控标准。招股书显示，2019年，公司实现经营性现金流20.08亿元。凭借着高效的大运营策略和较高的回款率，上坤能充分释放协同效能，有效应对各种风险，开展战略土储吸收，凸显出强劲的运营活力。

以财务视角做决策 科学管控各类发展风险

作为资金密集型行业，财务安全对于一家房企的重要性不言而喻。学财务出身的朱静，擅长用财务出发进行资源动态适配，具有中枢管控作用。

在运营决策和运营结果分析上，上坤坚持使用科学的杜邦分析法，在利润水平收窄的背景下，打造以效率优先的弹性运营体系，以“杜邦分析法”作为业务展开的圣经，持续贯彻全员经营意识。重点关注净利率、现金流回款、资本回报率等指标，构建了一套以流动性指标、盈利能力指标为导向的科学管理体系。

例如在投前管理上，上坤将项目地块分为两类，分别是现金流型项目、均衡型项，并且明确各类项目的指标底线，包括营销、设计、成本、财务、税金以及最重要的净利润率和现金流指标，通过指标规范化，做到投前经营定位和企业的战略目标进行匹配。

财务视角也体现在上坤的拿地策略上，作为规模不大的房企，投资决策失误带来的损失是巨大而长远的，慎重拿地对于中小房企尤为重要。为此，上坤确立了聚焦深耕一二三线核心城市，把握机会型城市的拿地策略。

以协作视角看开发 最会出圈跨界的地产商

地产公司的下半场角色不仅仅是开发商，更是资源对接平台，需要跨界合作、资源整合、输出管理的能力。2020年是上坤“三五战略”的开局之年，未来土地资源获取形式多元化及成本优势是发展的基础和关键。

上坤打造多类型合作开放平台。首先是积极与政府土地资源沟通平台互动；其次是对接中长期资金资源的战略合作机构；再者是充分利用产业IP资源协同平台，利用商业、产业等获取优质资源；最后是携手优秀的中小型房企以及房地产上下游的供应商进行合作开发。

除了资源获取的开放合作化，上坤开放合作的心态也在融资、产品打造等方面均有体现。

融资渠道方面，上坤先后与多家大中型全国商业银行、地方性商业银行、资产管理公司、地产私募基金等金融机构建立并保持着良好合作关系，为企业长期发展提供强有力的金融服务支持。同行合作方面，上坤携手融创、碧桂园等头部房企打造宜居作品，不断推动上坤1+1>2合作的践行。

合作理念也很好植入到上坤的产品和服务，上坤屡次“出圈”正是因为选择了志同道合的合作方，在相合的理念之下，让更多元的美好为“宜居”的初心赋能，例如，上坤通过战略携手大隐书局，汇集艺术与智慧，打造新苏州的书乡门第；战略携手亚音文化，将亚洲音乐节引入上坤中心，让澎湃的热爱装点生活；战略携手幸福集荟，在文艺新地标里遇见多元的幸福方式，将温度与质感融于生活的方方面面。

上坤的运营力展现出发展视角、财务视角、协作视角三大亮点三大特点，彼此相互联系、相互影响。这使其区别于传统认知中的中小房企房企，更强调企业的系统作战能力，完成既定发展目标。如今的上坤在运营力上展现出速度和质量的有机统一，迸发出强有力的运营竞争力。

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