王军与观点对话：伟光汇通这样做文旅 | 博鳌20年

编者按：二十年时光，无论是对人的一生还是一个行业的历史，都是厚重而且无法割裂的。

对于中国房地产而言，过去二十年是高速发展的黄金年代；对于博鳌房地产论坛而言，二十年就是过去的全部——她从创立以来就伴随着房地产一路向前，记录着这二十年恢弘的历史。

历史给我们的最好的东西，就是它所激起的热情。值此“博鳌20年”之际，观点地产新媒体遍寻二十年来中国地产商业领袖们的传奇故事与独特视野，并推出“博鳌20年”系列采访特稿。

未来，我们还将继续见证。

观点地产网 与伟光汇通集团董事兼总裁王军见面的地点，是位于北京的伟光汇通集团总部。

中式合院的办公环境与伟光汇通“让城市更中国”的品牌理念尤为契合，细节处理和环境营造上颇具匠心——“伟光汇通”四个大字则镶嵌在合院深灰色的影壁之上，四个角落的回字纹雕刻自透出一种时光的韵味来。

王军说，房地产开发商前100强现在有86家都进入到了文旅行业。这样来看，文旅产业的夏天也到了。但曾在房地产行业有着20多年职业生涯的王军眼中，“后来者”们要熬过最初三年并非易事。

“伟光汇通在文旅行业这二十年的探索发展过程中，有几千家商家跟着我们吃过苦、亏过本，但是熬了三年之后跟着我们赚了钱，而且还能够持续赚钱。”

王军又说，如今整个文旅产业已经在进行全方位迭代，伟光汇通在全国化、多元化上已经越走越远。

“既是危又是机”

伟光汇通集团，这家诞生于1996年的企业，早在2005年就已开始涉足如今方兴未艾的文旅产业小镇开发。

在博鳌房地产论坛20周年之际，我们有幸与伟光汇通总裁进行了一次深入的交流，由于文旅是此次受新冠疫情影响最大的行业之一，我们的对话也从这里开始。

“这次疫情我们受影响非常大，自己运营的这些小镇直接经济损失就达到了4亿。”王军声线浑厚，语速不疾不徐。

面对疫情，这家在文旅行业运作了20多年、已有13个小镇在运营的“中国文旅产业小镇运营商”，拿出了一套运作流程来应对此种状况。

自疫情爆发伊始，集团就密切关注疫情最新进展以及政府发布的相关政策，重点着手制定应对疫情影响的办法，围绕成本优控、研析政策、稳商扶商等几个方面争取缓冲的空间，同时开展对伟光汇通小镇商家的帮扶，积极共同应对疫情。通过一系列举措，3月底4月初的时候，伟光汇通的小镇已经陆陆续续开业。

“南方开得早一些，北方开得晚一些，陆陆续续全部开业迎客，到了4月中旬基本上开业率都在85%以上。”

疫情的冲击虽然严重，但在商界摸爬滚打了27年的王军，看到的却不止一面。从长远发展来看，加速文旅内容革新、供应链升级、接受融合新技术、探索跨界合作，摆脱项目对单一盈利模式的依赖，将成为文旅未来发展提升抗风险能力的着眼点。

“这次疫情对行业的影响是阶段性的，对我们来说既是危又是机。一方面，这次疫情对出境游影响非常大，国内的游客出不去了，想出国游的这群人会转成国内游。再加上疫情的不确定性，人们旅游的方式，周边游变成了主流，而我们的文旅小镇特别适合自驾游和周边游，从这个角度来讲是机会。”

他补充道，国家层面鼓励大家消费，鼓励消费里面拉动内需消费是很重要的，而文旅小镇是非常好的拉动内需，拉动投资比较好的模式。

“地方政府现在招商引资的力度非常大，提供了比较好的投资机会。我们现在这短短两个月投资、签约、拿地都在快速推进。”

2020年的新冠疫情是一次大考，对于伟光汇通而言，“危”是阶段性的，而“机”却有极大想象空间。

王军表示，虽然对于企业经营会有影响，但是这次疫情影响会引发行业的重新洗牌、文旅供应链良性发展，文旅行业的未来发展走势将逐步向好。作为国内文旅企业的排头兵，伟光汇通集团在做好疫情防控的基础上，加快在建文旅项目的建设进度、确保工作品质，练好内功，尽量将疫情影响降到最低，相信通过这次大考，文旅行业的发展将会迎来更美好的明天。

“用地产思维做文旅必败无疑”

随着政策支持以及寻找第二曲线的转型需求，不少开发商同样看到了文旅产业的“机”。

“我们进行了统计，前100强（开发商）现在有86家都进入到了文旅行业，现在文旅行业应该说是百舸争流阶段，多种行业都进入了这个行业的局面，特别是地产行业进入得比较多。”对于行业被“外来者入侵”的这种的变化，老牌文旅企业伟光汇通也早已察觉。

另一方面，王军曾经的职业生涯，让他能更清楚地看出地产商做文旅的特点与局限：“地产商进入文旅行业，想成功首先要进行思维模式和商业模式的调整。如果用地产的思维做文旅基本是必败无疑，因为地产的逻辑和文旅的逻辑有本质不同。”

“地产本质上做的是存量市场，这个地方本来就有这个市场存在，只是说地产公司水平的高低，在这一杯羮里分多分少的问题。而做文旅需要做出增量市场，这群消费力原来不在这里，是因为你的项目，这群消费人群从外地到这里来消费，这是本质的不同。”

“在这次应对疫情的过程中，带给我们最大的收获是冷静思考文旅发展的本质和商业的本质。如何做好文旅小镇项目稳定长续的发展，我认为离不开‘流量、文化、空间、功能、运营、品牌’等6个基本要素，其中文化与运营是关键要素，对文旅小镇发展而言，文化内容是基础、文旅运营是核心。”

王军表示，在有效实现流量与文旅运营的基础上，进而培育文旅小镇的产业属性，对当地文旅资源进行合理有效开发，通过人群和客流集聚，形成消费集聚，由此产生的流量效应可以有效带动小镇当地的特色产品，形成规模性的展销，以及特色会展，最后形成当地文旅产业的集聚和特色产业的集聚，通过文旅小镇推动小镇所在地区文旅产业资源的资产化、资本化、证券化，拉动当地的经济，同时反哺小镇发展，形成良性的生态循环。

他认为：“从地产行业转型到文旅的时候，公司组织体系、激励体系、运营体系、商业体系发生巨大的变化，如果还是用惯性的思维来做文旅，基本上都是必败无疑。”

“我们的模式和传统的地产行业有巨大不同，我们是一个区域开发者，从顶层设计开始，参与基础设施建设，导入我们的模式，然后让当地区域价值得到提升。

“我们是把整个消费人群的服务体系做出来，能够满足人们许多层面的需求，这个模式具有非常独一无二的特点。因为这个原因，我决定加入伟光汇通，然后一起用伟光汇通的模式来改变文旅，用伟光汇通的模式‘让城市更中国’，这是我们的目标。”

“领先同行至少三年”

对比相继“败走”的这些开发商，伟光汇通作为中国文旅产业小镇运营商，20余年的经验或许能给我们带来启发。

“第一个核心竞争力，我把它称为文化的提炼能力。我们到一个地方去之后都会挖掘这个地方的历史和文化，每一个地方的历史和文化都非常多元，在多元的历史和文化里面我们能够提炼出鲜明的文化主题。”王军不止一次对外介绍伟光汇通的这种开发思路。

他谈到，做文旅的本质是要引入增量人群，所以伟光汇通这二十年在持续发展过程中，做每一个项目都会分析清楚这些增量人群在哪里，对什么感兴趣，做出什么样的东西能够吸引他们，愿意来体验，愿意来参与。

“第二个核心竞争力，文化的活化能力。”即提炼出鲜明的文化主题之后，伟光汇通进行活化，包括活化成可感知、学习的文化产品，可直接参与、体验的旅游产品，可一起娱乐、玩耍的文化活动，以及再围绕这三类产品打造所需要的场景和空间。

看起来逻辑似乎很简单，但王军说：“在这个行业里面，因为这些鲜明的核心竞争力，我们领先同行至少三年。”

“伟光汇通这二十年的发展过程中有几千家商家跟着我们吃过苦、亏过本，但是（熬了）三年之后跟着我们赚了钱，而且还能够持续赚钱，在这个大浪淘沙的过程中形成了一批忠实的商家，而这些主力商家的形成至少需要三年以上，这就是我们领先同行的方面。同行没有这种积累，包括旅游生态体系的搭建等方面。”

王军认为，任何一家公司做文旅都要经历这个过程，这是个很痛苦的过程，“现在进来做文旅的大部分都是这几年才进来的，他们还没有经历这个过程，这就是我们比较自信的地方，领先同行的核心竞争力的一个方面。”

如今，进入平台共赢崭新发展阶段的伟光汇通已开始探索通过创新布局多形态文旅产业小镇，以文旅产业为引擎驱动新型城镇化发展，以打造平台生态型百年企业为目标，实现多方合作共生、共享、共赢。

公司近年来最大的变化是人才与项目的全国化、多元化，但对于伟光汇通，对于文旅，王军的思考与探索还在继续，因为他说，最喜欢的项目是下一个。

以下为观点地产新媒体对伟光汇通集团董事兼总裁王军的采访实录：

观点地产新媒体：疫情之后，现在我们的复工复产基本上是100%吗？

王军：对，我们是这次受疫情影响是最大的行业之一，等于是一夜之间突然被按下了暂停键。

我们把整个疫情分为四个阶段，第一阶段，爆发期；第二阶段，停业期；第三阶段，复业期；第四阶段，引流期。

我们停业之后也在密切关注疫情的变化，因为受影响非常大，运营的这些小镇直接经济损失就达到了4亿，从这个角度来讲对我们的影响还是非常大的。

因为我们是平台性公司，在平台上有大量商家，通过这些商家给游客提供服务，能够有效给客户提供服务是我们最关心的。

整个停业期间我们做了大量稳商的工作，了解客户的需求，了解商家的需求，尽可能跟他们一起判断，给他们一些力所能及的帮助，比如说免租、减租、缓租，我们叫减免缓。对所有商家都给了一定的免租期，还有一些商家在免租的基础上给了减租，还有大量商家给了缓交租金的政策，通过这一系列举措帮助商家。

另外一方面，把商家联合起来成立商会，以商会的形式跟各个地方政府沟通，争取政策性的支持。

此外，主动和金融机构对接，为商家争取一些贷款，这项工作也取得了比较好的成效。

通过一系列举措，帮商家做了复业之后的一些预案。疫情过后，3月底4月初的时候我们的小镇陆陆续续开业。南方开得早一些，北方开得晚一些，到了4月中旬基本上开业率等在85%以上。

观点地产新媒体：您觉得今年下半年整个工作节奏是不是要加快，有没有一些新的想法，对于公司战略布局方面？

王军：整个疫情期间公司已经进入了积极工作状态，知道这次疫情影响比较大，同时我们有一个判断，这次疫情对行业的影响是阶段性的，这次疫情对整个经济冲击会比较大，对我们来说既是危又是机。

一方面，这次疫情对出境游影响非常大，国内游客出不去了，想出国游的这群人会转成国内游。再加上疫情的不确定性，人们旅游的方式，周边游变成了主流，而我们的文旅小镇特别适合自驾游和周边游，从这个角度来讲是机会。

另外，从宏观经济层面讲，因为这次疫情让整个拉动经济的三架马车中的出口受到了巨大影响，还有投资性需求的压抑，固定投资也受到了影响，从国家层面鼓励大家消费，鼓励消费里面拉动内需消费是很重要的，而文旅小镇是非常好的拉动内需、拉动投资的模式。

观点地产新媒体：现在很多房地产企业，像恒大、融创都参与到文旅中，您怎么看地产商参与文化小镇？

王军：我们也进行了统计，前100强现在有86家都进入到了文旅行业，现在文旅行业应该说是百舸争流阶段，多种行业都进入了这个行业的局面，特别是地产行业进入得比较多。

地产行业进入文旅行业，想成功首先要进行思维模式和商业模式的调整。如果用地产的思维做文旅基本上必败无疑，因为地产的逻辑和文旅的逻辑有本质不同。

地产本质上做的是存量市场，这个地方本来就有这个市场存在，只是说地产公司水平的高低，在这一杯羮里分多分少的问题。

文旅需要做增量市场，消费力原来不在这里，是因为你的项目，消费人群从外地到这里来消费，这是本质的不同。

整个商业逻辑、商业模式、公司运营模式都是完全不同的，而很多地产商是打着文旅的旗号在做地产，这样的文旅项目基本上不可能成功。

另外，地产行业都强调快周转，以销售形成高周转的方式，而文旅是以运营为中心的多层次的收益模式，收益模式也不一样。

因为这两个不一样，就要求从地产行业转型到文旅的时候，必须要就这方面在公司组织体系、激励体系、运营体系、商业体系发生巨大的变化，如果还是用惯性的思维来做文旅，基本上都是必败无疑。

文旅和地产的逻辑不一样，对公司的核心竞争力要求也完全不一样。你在地产做得成功，不代表你在文旅能够做成功。

观点地产新媒体：您觉得伟光汇通的核心竞争力在哪里？

王军：我们形成了几个核心竞争力，地方政府层面也公认我们有独一无二、一枝独秀的竞争能力，这是因为伟光汇通是真正把文化和旅游融合，形成了文旅融合的成熟商业运营模式。

第一个核心竞争力，我称为文化的提炼能力。我们到一个地方去之后都会挖掘这个地方的历史和文化，每一个地方的历史和文化都非常多元，在多元的历史和文化里面我们能够提炼出鲜明的文化主题。

刚才谈到做文旅的本质是要引入增量人群，所以伟光汇通这二十年在持续发展过程中，做每一个项目都会分析清楚这些增量人群在哪里，对什么感兴趣，做出什么样的东西他们能够来，愿意来体验，愿意来参与。

最后提炼出的多元文化和他们感兴趣的文化之间进行匹配，这种匹配能力也就是文化的提炼能力，这个能力是伟光汇通的一个核心能力。

第二个核心竞争力，文化的活化能力。提炼出鲜明的文化主题之后，对这个鲜明的文化主题进行活化，活化成四个方面。

第一个方面，把文化直接活化成文化产品，让人们来感知、来学习、来了解这个地方的文化。

第二个方面，把文化活化成旅游产品，让大家直接参与，能够体验。迪士尼的模式就是体验模式，现在旅游已经过了观光阶段，人们更愿意去体验，就要做出一系列让人们能够体验和参与的旅游产品。

第三个方面，把文化活化成了文化活动，让大家来娱乐、来玩，我们的文旅小镇叫“日日有活动、月月有节庆”，都有鲜明的文化主题节庆活动。

第四个方面，围绕这三类产品打造所需要的场景和空间，这个运作逻辑和地产是完全不一样的。场景和空间再落到整个规划里面去，把它开发出来。

大家都有一个经验，到哪儿去旅游都希望带点伴手礼回去，就是我们所说的土特产，有鲜明的当地特点的文创产品是大家比较感兴趣的，我们把文化又活化成了文创产品。

文化的活化内容也是我们的一个鲜明的文化主题，鲜明的核心竞争力。

我们自己判断，在这个行业里面，因为这些鲜明的核心竞争力，我们领先同行至少三年。

为什么会有三年这个概念？这就是文旅小镇的另一个特点，就是为什么很多地产公司转型做文旅地产失败的原因，是没想到做文旅有一个非常痛苦的时期。

基本上一个文旅小镇开业的前三年，在你这个平台上的所有商家都是亏损的。也就是说，在这三年里面这些商家都在亏损的状态，还有没有商家愿意陪着你玩。

一个方面，你招商很难。第二，把商家招进来以后他活着又很难。第三，即使活着，还要对你有信心，愿意陪着你亏三年的商家是极少的。

伟光汇通也经历过这个痛苦时期。

观点地产新媒体：怎么去克服？

王军：没办法克服，就是熬。但是文旅小镇熬过这三年之后，形成了规模效应之后，这些商家就会持续盈利。

伟光汇通在这二十年的发展过程中有几千家商家跟着我们吃过苦、亏过本，但是熬了三年之后跟着我们赚了钱，而且还能够持续赚钱，在这个大浪淘沙的过程中形成了一批忠实的商家，而这些主力商家的形成至少需要三年以上，这就是我们领先同行的。同行还没有这种积累，包括旅游生态体系的搭建等等方面。

所以我们说能够领先同行三年，任何一家公司做文旅都要经历这个过程，这个过程是个很痛苦的过程。

现在进来做文旅的大部分都是这几年才进来的，他们还没有经历这个过程，这就是我们比较自信的地方，领先同行的核心竞争力的一个方面。

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