华润置地组织变革，将全面对标中海、龙湖！

 

华润置地的变革，正在进入深水区。

6月下旬，涛哥在行业内独家报道华润置地组织变革的最新动态，分享了华润置地组织升级的整体思路及进展，获得业内同行广泛关注。

今年以来，华润置地以打造“敏捷、高效、精干、活力”的组织为目标。

通过管理架构、组织人事、薪酬激励变革三个方面入手，聚焦解决机构臃肿、职能重叠、效能不足等组织管控痛点。

目前，华润置地的变革动作已取得显著成效，但是如果要对标中海、龙湖等房企，却依然存在不少差距。

就在9月，华润置地一次骨干培训上，华润集团高层发表重要讲话，重点提到华润置地的挖潜增效问题，并且与中海、龙湖进行了对标。

今天，涛哥总结概括这次发言内容，让大家了解这家龙头央企对市场和组织的观点。

1

房地产天花板正在到来

地产行业面临的形势、趋势、机遇已和发展初期截然不同，房地产行业的天花板正在到来。

政策端看，“房住不炒”成为中央长期坚持的政策主基调，遏制房价上涨、打压地王产生，压缩炒房获利空间，房地产税也呼之欲出。依靠野蛮生长和金融扩张的企业将失去生存空间。 

消费端看，高房价已严重透支居民消费能力，对整个经济的可持续性形成了较大风险；未来十年适龄购房人群预计将减少 ，总体购房需求减弱，将对住宅开发销售带来冲击。 

企业端看，受此大环境影响，房地产红利正在消退，表现在毛利压缩，资金筹集难度加大、融资成本上升，负债率高企，现金流紧张，获利难度加大，行业向大型房企集中。

未来十年房地产行业将从高速、粗放到平稳、精细转变，呈现五大趋势。包括：存量化、集中化、轻型化、精细化、生态化。

因此，华润置地要把握六大机遇，具体包括：

特大城市都市圈需求继续增长的机遇；居民消费向中高端升级的机遇；建设智慧城市的机遇；地产行业重组的机遇；集团超级产业平台建设的机遇；资本市场持续活跃的机遇。

做好潜在合并对象的调研分析工作，在严控风险的前提下，稳健开展并购整合，保持行业第一梯队。机会来了，有准备，也符合战略，价格合适就得拿下。 

要保持清醒、未雨绸缪，在房地产平台期出现、即将进入下行期之前，把握好变化趋势，抓住机遇，实现业务的持续稳定健康发展。 

2

对标中海、龙湖仍然有差距

地产行业天花板出现、房企同质化竞争激烈，拼的就是效率，效率的背后是能力。

最近华润置地拍了几次地，都不成功，我们的开发周期、去化速度、管理费、人工成本都不如别人，算不下账，所以就没拍下地。

有两份材料：一份是50强上市房企在2020年费用控制能力排行榜，一份是2020年上市房企融资成本榜。很能说明能力上的问题。

华润置地在销售费用率、管理费用率、财务费用率三项指标，排在上市房企第 10位。

与排名第一的中海地产各项指标差一倍。中海三费费用率仅3.66%，而华润置地是6.38%。

从上市房企融资成本看，华润置地优势较为显著，排在行业第二，但仍高于中海。中海是 3.8%，华润置地是 4.08%。

有人说与中海不可比，因为中海以住宅开发为主，华润置地是综合地产，里面有大量持有物业，影响了费用控制指标表现。

但是，与华润置地业态更接近的龙湖销售费用率是 2.73%，也比华润置地低 0.24，在规模的放大效应下，这也是一笔不小的费用。

单从住宅开发对比，华润置地在开发规模、销售速度、费用控制等方面也不如一些房企。

从影响管理费用率的因素看，主要是人工成本。同样的销售规模，华润置地的用人要多于国企民企头部企业。

华润置地从总部、到大区、再到城市、项目，还有各类业态，铺的摊子很大，占用了大量人员，推高人工成本，运营开支也大。

中海同样是央企下属一级企业，但是总部却做到了精简。

龙湖采用的总部+地区公司两级管控，通过做强总部平台职能，大力推动管理信息化，实现人效精简，总部仅约450人。

华润电力开展的总部去机关化改革，总部机关由原来的399人缩减至263人、部室减少1个；大区这一层级从1823人缩减至 566人，从11家缩减至7家；电力将人员由大区公司充实到城市公司，强化投资和运营等核心职能。

他们能做到的，相信华润置地也一样能做到。

事实上，华润置地总部去机关化也取得了不错的效果。

在总部落实组织层级扁平化，推动年轻员工下基层，优化总部人员结构；对大区一些部室进行了合并，也没有影响效率。大区、城市的组织设置和职能进行优化，效益还提高了。

这说明只要围绕战略目标，集中资源做有意义的事、有意义地去做事，就会防止大企业病，避免因人设事、因人找事、冗员不断的情况。 

从影响财务费用率的因素看，主要是融资成本和开发速度。

龙湖作为民企融资成本做到了 4.38%，他们对于融资成本的控制，也做到了极致。

万达从拿地到竣工 15 个月，项目去化也快，我们工期偏长，竣工了又卖得慢。

大家可以算下账，这中间会产生多少额外利息负担，资金成本得多出多少。

据了解，华润置地和中海住宅开发可比工期差4-5个月，相比龙湖差8个月。

如果能追平中海，预计能降低管理和财务费用1500万左右，追上龙湖的话，还能节降更多。

3

提升组织效率和管控能力

未来，在业务条线上，要压缩业务战线。

没有竞争力、缺乏市场空间的业态要下决心优化，关闭长期没有盈利、缺乏项目、能力表现差的城市公司。

组织管控上，要聚焦解决组织管控的痛点问题，包括置地两级总部职能重叠、效能不足，及城市公司全价值链的组织能力不足等。

总部职能要进一步压缩，内卷化职能要精简；总部和大区重叠的职能，要精简错位、杜绝层层审批；人员要向一线下沉。

要进一步明确总部、大区公司和城市公司的管控边界，充分向下授权，避免权责不匹配造成的有责无权、影响发展活力的现象，最大限度地调动基层一线的积极性、主动性。

授放权同时，要加强监管，被授权的主体要用好权、行好权。敢于砍掉一些没必要的环节，多借助信息化手段替代。

华润置地的经理人大部分是由学生兵一步步成长起来，文化纯粹，有浓厚的干事创业氛围。

但近年来，随着大环境的变化，个别经理人缺少当年那种“横刀立马”的血性和担当。

这里既有客观原因，也有主观因素。

可以通过营造小环境，例如提拔年轻干部、建立容错机制、完善市场化激励、开展科学评价、营造干事创业氛围等，由此提振干部队伍的精神风貌。

优秀的企业文化是置地过去不断发展壮大的重要动力，也是今天最宝贵的精神财富，更是未来永续成长、基业长青的强大支撑。

华润置地要乘势而上，践行“永远用奋斗定义自己的”的置地文化，营造真诚、团结、开放、进取的组织氛围。

4

总 结

在涛哥看来，地产行业，央企一直是立于潮头的风向标。

很多人觉得行业不好，可以去央企混混日子，但实际上央企近年用人标准不断提高，组织也在持续做优化升级。

正如我们今天分享华润置地，可以看到华润高层对行业趋势，以及置地的变革方向是非常清晰的，具有很高的战略眼光。

过去很多人都觉得央企节奏慢，但实际上包括华润在内的央企国企，近年都在加大改革的步伐，与中海、龙湖等优秀企业对标。

这也告诉广大地产人，行业从粗放到精细，对人才水准和管理效能的标准越来越高，必然将出现严峻的竞争和挑战。

连华润置地这样的大型央企，都在思考自身的问题而积极变革，对每个地产人来说，更应该认识到行业趋势，加快精进和提升自己。

逆水行舟，不进则退，从人到组织都是如此。

本文首发于微信公众号：涛哥杂谈。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。

（责任编辑：李佳佳 HN153）

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