认识自我：房企存在的产品问题

 

 

要提高产品力，首先要清楚自己企业存在哪些产品问题。尽管产品很重要，但仍有很多公 司不太重视，更缺乏实际行动。我们总结了常见的 30 个问题。这些问题，几乎所有房企都存在，只是或多或少和严重程度不同而已。如果认为没有问题，只能说：无视问题就是最大的问题。

房地产市场也有明显的“折叠”现象。

众所周知，近年来，碧桂园、融创、旭辉、中梁等的业绩增速很快。如果留意就会发现，几乎每天都有企业举办新品发布会、产品系发布会。这些背后，其实是企业重视产品的结果。正所谓 “一年研发，一朝发布”。

折叠的另一面是，对外宣传时，几乎每家房企都竭尽所能地宣传自己的产品（项目）怎么怎么好。这无可厚非。宣传嘛，总是说好的一面。但事实上，无论承认与否，每家企业、每个项目都有“不好的一面”，只是或多或少和严重程度不同而已。如果哪家企业硬说自己没问题，只能说：无视问题就是最大的问题！

根据我们的了解，归纳起来，房企在以下四个方面存在 30 个具体问题。

（一）

战略层面存在的问题

1. 没有产品战略

战略是指引公司未来发展的行动纲领，指明了公司未来发展方向、目标、策略及路线图、时间表（行动计划）。虽然战略不是万能的，但是有战略总比没有好，早有总比晚有好。房企的发展战略包括总体战略、业务战略、职能战略等。其中，业务战略又包括市场布局战略、产品战略、现金流及运营战略、产业链协同战略等。无论战略架构如何，产品战略肯定都是企业的核心战略之一。如果没有产品战略，相当于不知道自己到底做什么， 等于没了“心”，战略肯定是不完整的。

2. 产品战略不明确、不适宜

具体来说，就是公司遵循什么产品理念，以什么产品为主（主流产品），以什么为辅，产品模式及开发模式是什么，产品竞争力何在，目标是什么，如何提高产品力，抓手是什么，具体策略、措施和计划是什么，等等。在很多公司，这些问题都不是太明确。或者即使明确，战略也不太适宜，未能与时俱进和及时调整。例如，改善型产品畅销时，却在供应大量刚需。因为不适宜，所以很难做到产品适销。

3. 没有明确的产品定位，不清楚今后做什么产品

要做到产品适销，前提是要准确预测未来趋势，把握好市场和产品轮动节奏，并及时供应契合市场需求的产品。但很多企业不清楚未来什么产品比较畅销，自己的优势是什么，适合做哪些产品。因为不清楚，所以经常机会拿地，拿错地，拿地后再想做什么产品。也因为不清楚，所以产品差异化很大，总是在做自己不熟悉的产品、总是“踩着钢丝”做事，颤颤悠悠地卖房。

4. 产品结构不合理

所谓产品结构，就是今后做多少住宅，做多少商业，住宅中不同品质产品（高端、改善、首置等）占比各是多少，以及大盘占多少，高溢价产品占多少，高周转的快盘占多少，等等。不同企业的发展阶段和产品模式不同，资金状况也不同，所以产品结构也不同。如果产品结构不清晰，拿地通常是盲目的，现金流肯定不是最优的。切记，结构合理者得市场。

5. 缺乏产品线规划

一些规模性房企能做到全结构、全周期的全产品系覆盖，但中小房企想做到“全产品系” 很难。所以，与其什么都做，什么都不精，还不如聚焦几条产品线，聚力打造一两个明星产品系。但遗憾的是，即使一些规模性品牌房企，产品线和产品系也比较凌乱，区域公司各推各的，甚至有的头部房企都缺乏产品线规划和产品系梳理，不清楚今后到底做几条产品线，要打造几个产品系。

6. 缺乏“头牌”意识

如果企业有多个系列，建议要重点打造一两个明星产品系——类似府系之于金茂，原著系之于龙湖，壹号院系之于融创。但遗憾的是，很多企业缺乏产品 IP 概念和“头牌”意识，动辄就规 划五个以上系列，导致难以聚焦，也难以打造出有“头牌”领衔主演、主次角分明的大戏。

7. 产品缺乏核心竞争力

除了打造产品 IP，企业还要尽可能地形成一定的产品特色，进而形成品牌特色认知。比如龙湖的景观、泰禾的院子、当代的节能、朗诗的绿色、金茂的科技等，几乎都已形成品牌特色认知。当然，没有哪家企业不想形成自己的 IP 和 ID，但只想不做，不首先进行产品竞争力规划和确定产品力抓手是不可能的。

8. 缺乏产品力抓手

要提升产品竞争力和确立差异化竞争优势，必须确定产品发力点和具体抓手。但遗憾的是， 很多企业缺乏明确、具体的抓手，不知从何入手，更没有练就强有力抓手的计划和措施。

9. 不能及时将创新产品转化为标准化产品

苹果手机是创新产品，同时也是流水线上大规模生产的标准化产品。房地产产品亦如此。如果公司有经市场检验成功的创新产品，就要尽快转化为标准化产品，以充分释放创新价值。只创新而不转化，那是纯研究机构所为；只做到产品系列化，而不做到产品标准化，也不可能实现快（速度快）和省（节省成本）。

10. 产品战略缺乏落地保障和实施路线图、时间表

如果战略没有形成具体实施策略、措施、计划，就很难保证战略落地；如果缺乏 “资金 + 组织 + 人员 + 制度”四保障，战略也不可能有什么落地效果。

（二）

产研方面存在的问题

11. 不重视研发

研发创新是提高产品力的基础。虽然有些公司领导也经常要求加强创新，但大多停留在口头上，而缺乏资金和人力保障，也缺乏持续支持。表现有二：一是至今仍有些公司没有专门的研发部门和人员，二是单设产品研发费预算的企业还不到10%（上市房企数据），研发费达到 TOP20 房企平均值（占当年销售额目标的 0.3‰) 的还不到 15%。

12. 习惯效仿、抄袭

无需讳言，业内一直存在效仿、抄袭之风。但行业也有个普遍规律：但凡习惯效仿、抄袭的， 没一家成功的。原因很简单：你可以借鉴人家的做法，甚至可以拿人家的整套图，但你没有 人家的工艺工法，更没有人家的匠心；即使你将人家的产品标准都拿过来，可能成本就吃不 消了。产品是真正的系统工程，靠效仿、抄袭，或许个别项目会超过，但不可能一直成功。

13. 没有明确的研发任务和成效测评标准

即使有些公司设立了产品研发机构，也因为缺乏产品线、产品系列、产品竞争力和抓手规划，而没有明确的研发任务，更没有研创成果优劣的测评标准，致使研发工作饱和度不高，成果应用实效不明显。

14. 沉迷于创新致使创新造成创伤

按说，独立创新才是创新。但有些公司把反复修改方案、调整户型也当成创新，反复修改， 致使效率很低。真想创新，还是放在平时吧，不要在项目等着报批、等着开工时再临时创新了， 因为真的很耗费时间。另外，没有经过市场检验的创新一定要谨慎，因为创新造成创伤的例子不胜枚举。所以，要“加强产品创新”，一定要制定出创新的具体方向、策略、措施和计划， 不要仅停留在口头上。

15. 建研基地形同虚设

近年来，有些公司效仿行业标杆，开设了产研 / 建研基地。这种做法的出发点是好的， 但据了解，大多形同虚设。主要原因是没有明确的研发任务，基础条件跟不上，缺乏持续投入， 久而久之成了摆设。

（三）

产品线方面存在的问题

16. 虽已实现了产品系列化，但仅是项目名称的统一

近年来，很多公司都在推行产品系列化。但我们注意到，有些企业只是在项目案名上实现了统一，而实际上可能各个项目根本不是一类，不应归为同一个系列。产品系列化的界定维度很多，表面上可以按类别、价格、风格等划分，其实核心是产品精神。

17. 对产品标准化认识存在误区

推行产品标准化的主要目的是为了高周转，但至今仍有人对产品标准化认识存在误区。比如，认为标准化排斥创新，是千篇一律、简单机械的复制，与产品差异化相悖等。简单来说，我们所说的标准化，其实是立足于差异化的标准化：与其他房企相比，具有鲜明的差异化特色，公司内部不同产品线、不同产品系，也具有差异化，但在公司内部的同一产品线、同一产品系中， 则要尽量标准化。是否标准化，不是能否问题，是认识问题、行动问题。

18. 已有的产品标准不全面、不系统

受一线房企推行产品系列化、标准化后业绩快速增长的启示，近年来有越来越多的公司也开始建立产品标准。但我们了解到，绝大多数公司所建成的产品标准都比较零散，主要是比较显性、容易建立的户型库、外立面标准等。其实，产品标准体系构成是比较复杂的，不仅包括设计标准和级配标准，有的还包括工艺工法标准（或成为精工标准）。其中，设计标准又包括建筑设计标准、景观设计标准、精装设计标准和示范区标准等，级配标准又包括成本等级标准和部品配置标准。既然称之为体系，产品标准必然又分不同层级。要想形成结构合理、层级清晰、体系完善的产品标准体系，就需要进行产品标准化战略规划和标准化体系策划。

19. 标准内容不完整

以设计标准为例，按标准层级划分，设计标准可分为“通则 - 导则 - 准则 - 要则”（四则）、标准图等。有些公司的设计标准只是简单的户型库和标准图，而没有图文结合的“四则”。反之，有的企业只有零散的设计要求、部品配置标准，而缺乏标准图。另外，标准图也不应是普通的“蓝图”，而应是要素齐全、可复制应用的“白图”，且分为强制性标准和推荐性标准。

20. 标准本身缺乏领先性

即使已有一些标准，也基本上是简单的固化，而缺乏前瞻性、领先性和竞争力。设想，如果过时的标准用到未来的市场竞争中，结果是不是很可怕？

21. 推行效果差

标准内容比较完整，具有一定的领先性，才具有可推行的基础。否则，很难保证落地实效。但在实践中我们发现，即使标准比较完善，有的一线公司也不太愿意执行。究其原因，主要是一线公司对推行产品标准化的必要性缺乏深刻认识。所以在建立产品标准体系的前后，通过会议培训来统一思想、提高认识是非常必要的。另外，在标准体系建设过程中，让一线公司积极参与进来，也是非常必要的。

22. 推行标准太过强制和机械

应该认识到，随着市场竞争愈发激烈，无论是产品研发创新，还是推行产品标准化，都要紧密结合项目的实际情况。这也是我们认为不同档次产品的标准化率不同、中高端产品的标准化率不宜太高的主要原因。因为无论标准化率多高，一旦决定要推行标准，从本部到一线公司都应执行。

23. 不能及时对产品标准进行优化迭代

产品标准及标准库的建立是一个持续优化完善的过程，而且每隔几年都要进行迭代升级。但我们发现，有些企业在实践中，不太注重对标准进行优化迭代。长此以往，标准必然会越来越不适宜。据悉，美国帕尔迪、日本三井不动产等，产品标准库已建了几十年了，至今仍在不断完善。所以，要想“以不变之经，达万变之易”，一定要对标准进持续优化迭代。

（四）

管理方面存在的问题

24. 研设绩效低

据了解，碧桂园下属的设计院每天能出几千、上万张图，而且出错率很低。但在很多公司， 设计绩效包括设计进度、设计质量等都很低，致使经常影响项目正常进度。绩效低的主要原 因是没有推行产品线及标准化开发，同时也与缺乏内部管理标准相关。产品研设管理体系应 包括但不限于组织及人员管理、制度流程管理、成果管理、绩效管理、信息化系统管理等。

25. 权责边界不清晰

有些公司研发和设计职能没有分立，或分立后两条线的权责边界不清晰。还有些公司，甚至研发设计部门与其他部门之间（特别是产研和客研部门之间），本部研发设计职能与一线公司之间的权责边界关系也不清晰，从而导致内耗较多，加之人员能力不齐整，从而导致绩效较低。

26. 制度流程不完善

在很多公司，“设计管理”制度流程主要是基于项目开发价值链的制度流程，缺乏产品研发管理、标准库管理等制度流程。制度流程是各项工作有效高效开展的基本保证。如果部分制度流程缺失，也就很难保证相关工作有效、高效开展。因此，对产品研发设计制度流程体系进行全新策划并优化完善还是很有必要的。

27. 研设人员少

兰德调研发现，产品研发设计人员占公司开发系统人数（不含物业服务人员）的比例在标杆企业一般超过 8%，有的企业甚至超过 12%，而有的企业还不足 5%。研发设计人员不足是许多公司存在的严重问题。

28. 产品后评估的深度不够

如今还不做项目后评估的公司已不多了。但我们发现，有些做项目后评估的公司，在其中的“产品后评估”方面，非常不全面，而且深度不够。我们真的不明白，一个项目，几年下来，需要铭记的教训、值得总结的经验应有很多，为什么就不认真总结一下呢？

29. 不做产品全生命周期跟踪

所谓产品全生命周期跟踪，就是在项目交付后对产品进行持续多年的跟踪调研，以发现设计和部品缺陷，持续优化产品标准。但令人遗憾的是，近年来做产品全生命周期跟踪的公司虽然越来越多，但整体仍然偏少。

30. 缺乏统筹安排

在很多公司，研发设计条线是加班最多的部门之一，但也是工作最被动的部门（没有之一）：很多事情都追溯到研发设计部门。所以研发设计条线人员日常大多陷入了一个又一个会议、一个又一个救急上，而缺乏对产品问题轻重缓急的统筹安排。

更令人遗憾的是，现实中很多公司好像已经习惯这种状态，很少考虑如何从根本上提高产品力和管理水平。

综合以上四个方面的 30 个问题，可以归为一个根本问题：领导不重视。如果领导重视产品和产品问题的存在，如果采取实际行动并对研发设计条线给予持续支持，很多问题都会迎刃而解。

据了解，恒大主席许家印有过半时间用在产品上，碧桂园主席杨国强甚至有三分之二的时间用在产品上。公司领导的时间分配与公司销售额增长率之间大致有个规律：公司领导用于产品的时间比率，与公司销售额增长率基本相当！在被“折叠”的市场上，不能只看到人家表面的风光，还要看到人家背后的付出。

在市场竞争越来越激烈，且已快速转入产品竞争的情况下，如果仍未认识到产品的重要性，如果仍不重视产品问题的存在，如果仍不采取行动，可能真的就没有采取行动的机会了。

END

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（责任编辑：董云龙 ）

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