彰泰之后为什么是蓝光?

原创 房小评 中国房评报道 今天

4月22日早上，有一则自媒体消息称融创要收购某40强房企，经过文内消息比对，业内都认为这家40强房企是蓝光发展（600466.SH）。

与此同时，蓝光发展股价上午异动飙涨，最高涨幅达7.33%。

随后，蓝光发展对外抛出一则回应：

有关公司股权合作的描述严重夸大，不实。公司股权合作主要是项目层面合作。

这句话说得模棱两可，既没否认公司对外合作的事情，又没直接承认，只是否认了公司要整体卖掉的传言，强调只是项目层面的合作。

蓝光发展股价受此回应影响，从上午10:54分左右开始触高回落，当日收盘涨幅3.69%。

01

2020年夏天，彰泰集团董事长黄海涛把张巧龙招至麾下，希望公司在他的助力下能像蓝光一样快速全国化，并登陆资本市场。

那时，黄海涛怎么都不会想到，一年后的今天，彰泰和蓝光，居然走到了同一个男人——孙宏斌面前。

在上周雷厉风行完成对彰泰的收购之后，最近有消息说融创正在与蓝光发展接触洽谈收购事宜。

很多投资者都希望这个消息是真的，能拯救一下蓝光低迷的股价。

有内部人士透露，蓝光正在接触多家合作方，融创只是其中一家，目前还未有明确的进展。

作为踩中一道红线的房企，融创2021年“买买买”势头依然不减，先是近百亿收购彰泰54个项目，如今又在接洽蓝光，据说融创的猎物还有一家城投公司。

融创哪来那么多钱？

其实，老孙此前就公开说过：“卖出来的！我们每个月销售回款五六百亿元，买个项目花100亿元没什么困难。”（相关阅读《林中退场，孙宏斌来了！》）

截至2020年末，融创账面现金是1326.5亿元。今年一季度又卖了1162.8亿元。

从融创收购彰泰的方案中可以看出来，收购资金分三次付，第一次只花了不到30亿元，就可以撬动彰泰数百亿货值。融创挑选过的项目，可以迅速进行销售回款，羊毛出在羊身上。

这样看来，蓝光发展与融创进行项目合作也是大概率事件。

作为一家千亿级房企，蓝光的底子在，资产多，资金链压力只要有活水及时注入让项目动起来，就可以挺过去，符合融创一贯的收购口味。

02

有分析人士指出，蓝光发展遇到的困难，是全国化步子太大。

2015-2018年，蓝光年复合增长率高达约67%，在牛市创造了一段规模神话。可是2020年，金融监管进一步收紧，不同的行业环境下，这种狂奔模式一口气没接上来，企业就难受了。

由于2020年拿地和开发支出增加，蓝光发展经营性现金流净额大幅流出61.27亿元，这是2017年以来的首次。而且，蓝光的平均借贷成本为8.2%，也属于行业内比较高的水平。

为了缓解资金压力，蓝光先后卖掉了迪康药业和蓝光嘉宝回血。

虽然蓝光和彰泰这两家企业，大本营不同，量级相差也大，他们都出现在融创的谈判桌上，是因为一个共同点：全国化战略失败。

彰泰作为一家桂林起家的房企，居然在当地做了24年，才在2016年挺进广西省会南宁，属于全国化战略执行得晚了，老板又有雄心壮志，想把企业做大。

家底不厚，全国化又步子太大，一下迈到长三角等地去拿地，没有考虑好全国化后带来的管理半径扩大，资金链管理困难，以及投资失控等问题。

“走向南宁的时候就已经晚了。时机是不好，那就更努力一点。别人顺风顺水游过去，那我可能逆风逆水也要拼命游。”

黄海涛这席话充满了拼劲，奈何走出广西时机不对，且全国化该怎么做，困难是什么，大本营和前哨的关系，职业经理人的选择等，这些问题估计都没有很好解决，才导致因全国化资金链紧张，最终不得不委身融创的结果。

融创这次，就重点关注彰泰在广西桂林、南宁和柳州三座城市的项目，其他城市则进行挑拣，因为剩下的项目很多是亏的。

比如彰泰北海的地王项目，楼面价约5500元/平米，精装售价约7500元/平米。

很多项目面临着溢价不够，利润空间小，回款周期长的问题。

看融创想的多明白，收购本身是个资金链的问题，全国化何尝不是个资金链的问题呢?

03

蓝光为了全国化战略，也想学习闽系房企将总部搬到上海，最终只搞了一个“上海+成都”的双总部管理模式。

应该说，蓝光缩回这只脚是明智的，因为2015年以后再将总部搬迁到上海，已经不能享受上海的土地和金融红利了。

旭辉等闽系房企将总部搬迁到上海时，赶上上海市场低迷，趁机低价囤了一些土地，随后上海地价上涨，旭辉赚得盆满钵满，并借此完成了在上海的立足。

上海是有很多金融资源，但是房地产开发贷大部分只投向本地项目，如果开发商在上海没拿到地，守着上海这么个金融中心，也沾不到光。如果在上海没有项目，想凭信用搞到其他融资，跟在老家也没啥区别，反而会受到见惯了大世面的上海滩行长们的鄙视。

对于房地产开发来说，除了金融资源，最重要的就是政商关系。遍观全国头部房企，几乎都是从区域龙头房企开始一步步做到全国规模化开发商的。而在这个发展过程中，每个开发商的起家都是靠“大本营”的政商关系，有了原始积累，有了高利润的项目，才能完成全国化。

从这个维度去看，蓝光发展缩回去一只脚，仍旧坚持成都为总部，是明智之举，守住了成都的根据地，到今天再出问题，也都是小问题。

话说到这里，我们应该总结一下房企全国化成功的经验，以供行业参考：

1、全国化一定是从高房价地区走向低房价地区：粤系、闽系开发商的根据地是早期开发城市，房价很早就位居全国前列，它们从沿海向内地扩张，即便遇到资金困难，根据地仍能贡献充沛的现金流，实在不行卖个项目，前方的资金问题也会得到缓解。反过来从低房价向高房价区域扩张则会遇到很大困难，例如某开发商从三四线城市起家，好不容易攒了30亿元的家底，来北京拿地，一块都拿不到。

2、全国化必须赶在市场上行周期出发。即便公司粮草充足，兵精将广，也必须赶上好天气才能出发。观察全国化战略成功的开发商几乎都是踩对了房地产周期，在大牛市中顺风而成，即便投资失败几个项目，也迅速被普涨的行情所补救。

3、全国化必须具备专业队伍。房地产呈现区域差异化，长三角和京津冀的产品喜好，政商关系绝对不一样。发展到每个地方，必须因地制宜，因而建立专业化的职业经理人团队就很重要。靠根据地的老臣去打天下，虽然老板放心，但往往很难成功，个别能力很强的老臣除外。

4、全国化的核心是算账逻辑和资金链安全。一旦踏出根据地，整个公司的投资逻辑和财务逻辑都会发生变化，利润率虽然重要，现金流更重要。尤其是要充分考虑到去陌生区域搞项目，可能遇到的开发、融资、投资领域的各类突发情况，一旦有意外，集团要有备招儿。

5、全国化必须循序渐进。很多房企搞全国化，动辄全面布局长三角、珠三角。其实再好的市场，也有难做的项目。步子迈得太大，不但赚不到钱，还可能把本钱折进去。因此，全国化必须从根据地出发，研究与根据地条件类似的区域去做，坚持禀赋相似的区域去拓展。坚持宁可去比根据地房价低的区域，不去房价较高的区域，循序渐进做区域开拓。

对于区域型开发商来说，全国化是最惊险的一跃，所以也最应该慎重抉择。有关全国化战略还可以聊很多，篇幅所限，今天先聊到这里。

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