屈凡军：“木作”赛道，“蓝色”梦天

  编者按：他们是中国家居行业的领军者，他们是美好生活的创造者。2021年，乐居财经推出“家居向上”系列访谈，与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：梦天家居集团营销总裁屈凡军先生。

  从上海虹桥驾车，约摸一个小时，便可抵达位于浙江嘉善的梦天家居集团总部。如果乘坐高铁，最快23分钟。

  这里与大多数制造业生产基地不同。正值三月，进入大门，映入眼帘的便是一大片盛开的樱花和郁郁葱葱的树木。目之所及处，右边是现代化工厂区域，左边是绿化环境极佳的园林式办公楼，中间的大楼便是梦天19年新落成的木作形象展厅。

  屈凡军出门相迎，大楼的液晶屏幕上，一行欢迎词十分醒目。短发、四方脸，一身笔挺的西装，裹着魁梧的身材，一双热情的大手伸了过来。这与山东大汉的一贯形象，倒是蛮契合的。

  他将我们引入梦天的形象展厅，灯光屏幕上，刘德华的形象十分醒目，他是梦天木门的形象代言人。这个6000平方米的展厅，展示着梦天最新的木作产品，以现代、轻奢、新中式等系列为主。

  作为梦天家居集团营销总裁，屈凡军对这一切如数家珍。从家电行业跨界两年多来，他像一颗冉冉升起的新星，很快就在家居行业站稳脚跟。在2020年12月12日，屈凡军斩获了“2020中国家居年度CEO 30强”。

  从木门到木作，屈凡军恰巧赶上了梦天的转型升级。他没有思想包袱，“反正一切从头再来，不如来个彻底的。”他是营销老兵，却是家居行业的新人。

  现在回过头来看，余老板邀他加盟，或许正是看中了他这一点。因为，卖家电和卖木作，营销逻辑是相通的，尤其是在用户思维上。

  “找准方向，不迷惑、不纠结。”春节过后，屈凡军进入了不惑之年，他越发觉得，一旦认准的事情，就要一头扎到底。

  躬身入局

  屈凡军很谦虚，说自己是一个没有太多故事的人。

  2003年从南京大学毕业，到科龙电器的校招生，后来进入美的、国美等企业，居凡军贴的一直是家电标签。

  2018年的一次交流，屈凡军偶然结识了梦天家居集团董事长余静渊。彼时，余静渊正在渴求管理型人才，名校出身、管理学科班，有丰富营销经验的屈凡军，进入了他的视线。

  他们一见如故。余静渊毫不避讳地讲了梦天在发展中面临的问题。这种真诚打动了屈凡军，决定加入梦天。当时，他在一家咨询公司研究家居行业三年，有些问题需要在实践中找寻答案。屈凡军在37岁的时候“赌”了一把，毅然跨入家居行业。对于任何一个职场者，转型需要莫大的勇气。

  作为“空降”的高管，屈凡军并没有急着去做营销策略，而是第一时间去“消化”公司业务。

  梦天从木门到木作，并不是两个汉字简单的变换，而是一次全方位的变革。从单一木门到门、墙、柜一体化，经销商从卖门到卖整体空间。

  屈凡军很清楚，梦天至少要在三个方面进一步精进专业力：1、从对产品专业转变到对空间专业；2、对用户生活方式的专业；3、对供应链和服务交付体系都会发生质的变化。

  他花费大量时间去了解经营数据。他用了一周左右的时间，先用公司现有的数据，找到之间的关联和关系，以及订单结构、产品结构、经销商结构、渠道结构，并且通过数据发现这两年的一些变化。

  “成功没有捷径，刚开始不要做一个指点江山的人。”屈凡军要把自己扎进去，然后从看似很复杂或者很繁琐的脉络里，拉一条线出来。在了解数据之间的关系后，屈凡军会提炼出一些问题，然后从经销商、团队以及公司相关部门找寻答案。

  很快，他找到了两把钥匙。一是提升用户体验，推动产品升级和店装升级。二是提升组织效率，营销重心下沉，组织重构，厂商价值一体化。

  从梦天总部、经销商和工厂，包括大量的接待，屈凡军三年来的生活是“三点一线”。他把自己当成梦天的事业经理人，而不是简单的职业经理人。“我们来的目的，是为了证明老板是对的，不是为了证明我们是对的。”他打趣道。

  NBA著名球星科比曾说过一句激励人心的经典语录：“你见过凌晨四点的洛杉矶吗？我见过每天凌晨四点洛杉矶的样子”。但屈凡军见过凌晨两点的梦天，而且几乎是每天。

  他的工作就是生活。“我住在公司，从早上7点到凌晨2:00，用大量的时间先去了解公司。”屈凡军坦言，很多重大决策是在零点到凌晨2点完成的。这是他的黄金时间。

  不惑之年的男人，“孤独”有时会让自己更加清醒地往前走。这一点，屈凡军深以为然。

  用户思维倒逼

  在加入梦天三个月后的一天晚上，屈凡军竟然彻底失眠了。那天，是梦天嘉善总部木作形象展厅揭幕的日子。

  刚加入梦天时，屈凡军以为自己只是来卖木门的。在整个家居链条里，木门是独立的产品系统，只是空间的配角。在生产、供应商管理等各环节也相对简单。

  市场没有给屈凡军缓冲的时间。“既要保住现在的量，又要开拓新的战场”，“新的模式，我可能会犯错，但更不能一直犯错”。他不停地对自己灵魂拷问，试图忘记过去所有的操作，加速融入新的战略。

  在短暂的困惑后，他开始展现出营销老手的能量。“做家电使我养成了一种职业习惯，企业所有的驱动和改变的动力来自于用户的需求。”屈凡军认为，从用户逻辑来看，家电和家居建材这两大行业差不多。但拥抱这个新行业，他怀有敬畏之心。

  即便只是卖木门，个性化也是极强的。从人员实地测量，到做设计方案，再到生产，最后到安装，这需要高效的信息化生产体系和强大的经销商体系。

  从“高端装修，用梦天木门”到“梦天木作，高端定制，即装即住”，经销商销售的产品变了，从卖门到卖整体空间，但梦天中高端消费人群的没有变，是生活方式的提升。

  从木门到木作的转变，只有足够了解用户的需求，了解产品规则和产品风格，才能设计出符合用户的产品。梦天更加注重打造设计团队。“目前我们设计的团队，以私人设计师、自己的设计师为主，也有一些外包设计师。”他认为，设计师是梦天打开木作产品的钥匙。

  梦天开发了一套给设计师用的云设计平台，可以独立给用户设计完整的空间解决方案，并快速报价。公司尤其是重视“深化设计师”的技能提升，主要服务已经拥有设计师的客户，不仅能与设计师对话，还能将他们的设计方案深化，变成可落地、交付的空间方案。

  除了设计师，梦天还对经销商的安装工程师和木作美容师进行赋能，提升他们的运营管理能力。这是梦天的人才育成工程，2021年要求70%以上的经销商进行商学院的培训和认证。

  “花小钱办大事，不花钱也办事。”这屈凡军第一任老板科龙电器创始人顾雏军的语录，他不是告诉大家怎么去抠门，而是如何通过深度思考达成目标。

  18年来，屈凡军一直记得这句话，也深刻影响着他的职业生涯。

  无人区驾驶

  “从木门到木作的战略升级，我非常钦佩董事长的定力，这种定力表现出企业家的一种洞察力和前瞻性。”

  从终端零售反对前端的市场。梦天家居在2019年推出木作战略，从原来的木门品类升级走向门墙柜一体化解决方案。这不是一场盲目的跟风，而是梦天家居在终端零售中作调研后得出的战略。

  战略决策背后意味着一系列的改变，当时内部有一定的争议。但梦天笃定木作是梦天下一轮起飞的支撑点，有一批忠诚的战略信仰者和文化追求者。

  “现在的梦天，就好像驾驶在无人区。”屈凡军说，无人区也是最佳的驰骋之地。

  这是赛道的选择，并不是说木门的生意没得做而在这场赛道中，梦天积蓄了近30年的深厚内力。一是梦天拥有1100多家经销商，二是经过近30年的发展，梦天积累了大量的用户。

  对于屈凡军来讲，完全属于空白期。好比是给了屈凡军一张空白纸，让他答一道自由发挥题。如何保证这道题满分，是他所要做的。在答这道题时，屈凡军用到了“三板斧”和“一筹码”。三板斧分别为“用户体验”“组织效率”“厂商价值一体化”，一筹码为人才育成。

  用户体验就是用户为核心，就是更好的服务用户。梦天的用户定位是中高端消费人群，从木门到木作的转型，用户定位没有变。“梦天发展了三十多年，收获了大量用户，我们相拥更好的产品更好的去服务用户。”

  在组织效率方面，梦天更关注数字化。梦天有1100多家专卖店，地域分布甚为广阔。“每一个地方用户的消费习惯并不完全一样，所以公司要提供更丰富和不同风格的产品体系，而这些产品体系要让上千家专卖店的团队掌握，就一定要实现数字化。”

  从木门到木作的转型，本质是满足用户对家装修的一个需求，而满足这一需求可能是梦天的第一步，随着企业实力的增加和用户需求的多元化，未来会有更多的选择。“我们目前不会画这么大的饼，现在的目标就是先成为完整木作领域里面的专家。”

  “现在的家居行业，犹如十年前的家电行业，十年前我们讲家电行业会是一个万亿级的市场，不过至今没有万亿级别的玩家。” 屈凡军认为家居行业充满焦虑感，当下更重要是打价值战，而不是打价格战。

  您觉得梦天的天空是什么颜色呢？屈凡军稍微停顿了一下，答道：“梦天的天空足够蓝，没有天花板。”从家居场景看，木作延展的空间无限。

  在4月6日晚23时零7分，他在微信朋友圈分享一首歌《破土而出》，配上了一段文字：“方向对了，路就不怕远。”这是儿子给他推荐的歌，赐予前行的能量。

  以下为乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与屈凡军先生的对话精选：

  乐居财经：您是从家电行业“空降”到家居行业，面对一个相对陌生的行业，您是如何快速融入的？

  屈凡军：在到梦天之前，自己对家居行业就已经有了几年研究。来到梦天后，先用自己的专业知识去结构公司的架构体系。然后再梳理公司近两年的数据，找到之间的关联，提炼出一些问题，并逐一找寻答案。 

  乐居财经：梦天从木门到木作的延伸，难点在哪里？您在架构、经销商等方面，是如何突破的？

  屈凡军：首先是要从对产品的专业转变到对空间的专业，这就需要我们优化设计团队，紧抓用户需求，设计出符合用户需求的产品。然后注重数字化，利用数字化，将经销商很好的搭建起来。

  乐居财经：梦天在全国有1100多家门店，如何进行管理？

  屈凡军：连锁经营的要求确实是最高的，需要做的更多的还是标准，标准包括店面的标准、经营的标准、服务的标准、设计的标准、人员作业的标准，所以我认为这种连锁经营是建立在一系列的标准化基础之上，但同时又要有高度的自主性。

  乐居财经：梦天的数字化战略是什么？

  屈凡军：梦天支撑数字化战略的是云店和云设计平台，两大系统重构了新时代的梦天人货场，是前后端一体化的用户体验交付平台。因为每一个地方的市场，用户的消费习惯并不完全一样，所以这个时候就需要公司提供更丰富的不同风格的产品体系，而这些产品体系如果能够让上千家专卖店的团队掌握，就一定要实现数字化。

  乐居财经：您给自己一个很有意思的定位，做事业经理人，不是事业合伙人、不是职业经理人，您认为事业经理人和它们的区别是什么？ 

  屈凡军：企业的发展是永续持续经营的概念，所以我觉得当我们真的去做一件事情的时候，首先要把它当成是一种事业去做，把自己能够融入企业，融入到自己想做的这样一件事情中来。此外，还要知道企业的使命，在这个行业的发展中自己充当什么样的角色。所以我做任何一个工作，都会想如何塑造工作的价值，自己的价值观与自己想要的东西是不是匹配的，我觉得这一点非常重要。对我来讲，我觉得在梦天这个舞台上，我是把它变成是一个奋斗的事业来做。

  乐居财经：两年来，您和余静渊董事长一起共事，您眼中的老板是一个怎样的人？

  屈凡军：余董是一个有定力的人，从木门到木作的转型，正是这种定力指引者我们前进，而余总的定力也体现出一个企业家的洞察力和前瞻性。 

  乐居财经：您给2020年的自己打了50分，自我评价2020年最出彩的成绩单是什么？最不满意的是什么？2021年，您期望自己拿到多少分？

  屈凡军：打50分是因为我觉得我自己和我的团队非常努力，跟着公司去不断去调整打法。但是我们没有实现大的突破，不管再勤奋、再敬业、再忠诚、再有情怀，其实最终来讲企业都要发展壮大。2020年在打基础，2021年我们要快速奔跑，是进攻，最后让用户来评价我们。所以我想另外的50分应该是交给2021年。

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