很多房企的“拿地苦难症”是怎么产生的?

房企的投资拿地类型，大致分为三大类，即战略型城市进驻、机会型区域选择、长期区域型深耕。从拿地模式来看，主要为公开市场招拍挂，收并购，以产业、商业勾地，以及城市旧改勾地等。

每一种拿地类型都有其代表房企，比如收并购狂魔融创，几近夭折在收并购半路的福晟，以及产业勾地专家从早期的万达，到后来的新城，从华夏幸福产业圈地，再到后来的佳兆业通过产业寻路探索等等。

绝大多数组织架构健全的房企，无论通过何种模式拿地，都要经过漫长的投资决策流程。区域投资按照集团公司要求的模板，在规定时间内，要分别完成项目初审报告、区域可研报告，集团立项报告、集团决策报告，同时期相应要完成各种层级的评审会议，一路过关斩将，期间还要不断应对集团各专业条线的“狂轰滥炸”。

最终上报的投资项目能摆在老板办公桌上供其决策，投资人员就已经可以回家拜祖坟、烧高香，谢天谢地了。

这一套投资决策上会流程，在组织架构相对健全，或者正寻求建立完善制度的房企来说，特别受欢迎，因为这套制度看上去十分严谨，能够从营销、市场、设计、成本、法务等各专业条线一起协同会审，尽可能降低老板独拍板决策导致投资失误的风险。

本质上，这是为老板服务的投资上会流程，但并不是为投资拿地服务。

这套复杂冗长的流程制度，看似严谨科学，能够最大化的避免投资失误，但有个致命性的问题：并没有考虑到人性的复杂程度，只是机械化的流程。

官本位思想下的评审制度

有权参与各层级评审会议，对上报项目提出异议的人员，基本都是集团各专业条线的负责人，每个部门都要确保自身利益最大化，同时规避任何可能牵扯到本条线责任的事项。

比如说营销部门，作为同时参与前端与后端的部门，承担最终的销售任务，直接为结果负责，因此，前期天然不会对量价给予高预期，往往会从项目去化困难提出问题，认为投资测算的售价太高，难以保证去化速度，要求设计部尽可能的压缩户型面积，要求投资市场降低价格预期。

但是设计部门却说这是市场部门给到的户配建议，设计只负责规划落位，市场部说这是根据当地竞品调研分析的结论；最后成本部门说，对标竞品我们的产品品质更高，导致成本压缩很困难，所以最终销售价格比较高。

最后，这个皮球就这么来回翻滚，反正每个部门说得都有道理，无可辩驳。

这还只是其中一个皮球，其他皮球加起来，这些评审会就开成了拿地前的甩锅大会。

不折腾、不足以证明存在价值

投资拿地部门，尽可能多的上报项目才有可能瞎猫碰着死耗子，说不定哪个幸运的项目真能一路过关斩将，抵达最终的决策会。只有上报的数量多了，通过评审会的概率才会增加，如果不上报项目，其他部门就会觉得投资不作为。

这导致投资为了凑数量而报项目，导致项目质量低下，投资研判不严谨，浪费了大量人力物力财力。

投资评审部门这边也没闲着，经常忙于制定修改投资上会制度，制定各种投资报告模型，譬如本来上会报告PPT用20页就能说明项目问题，但增加的上会报告内容越来越多，导致PPT越来越厚，可能做了100页PPT，但关键的信息可能还是那20页，其他80页都是废话，但是又不得不按照流程做厚厚的报告，因为不这样做，连上投资会的资格都没有。

工作界面多重交叉，集体高潮

有些时候，评审会各专业负责人，从本专业角度点评完项目问题后，还会以“对老板负责、对公司负责”的专业严谨态度，经常提及其他专业所应关注的问题，比如说成本会问到市场的可行性，市场会问到设计的合理性，营销会问到成本优化关系。各种专业交叉，给本来就很折腾的上会流程，又蒙上了一层繁重阴影。

可以说是“尽心竭虑”，大家为了项目好，多提问题，反正不会有错。但也可以说是“越俎代庖”，乱上添乱。

如果拿到地了，那说明问题提的没错，如果拿不到地，也不是我的责任。营销希望尽可能的降低测算价格，设计希望保证产品品质，导致成本普遍高于同行，但却不能给营销带来信心，成为项目溢价点，所以对比同行更高的开发成本，最终变相成为了无效成本。

这其实就是一场集体大秀而已，借由评审会各专业狂刷存在感。

决策流程冗长，效率低下

从获取项目信息，到踏勘结束，准备上会报告，再到各级评审会结束，这个过程就很漫长，效率根本提不上去，且不提人员数量和专业化水平，能否达到流水线工作的基本要求。

遇到那种对产品设计特别苛刻的企业，在拿地强排阶段即要求设计方案要在拿地后落地使用，这就把大量精力又进一步耗费在前期方案研发阶段，反反复复修改强排、推敲户型合理性，但最终还是拍不到地。

设计的强排重在“看排布”、“算货值”。在守住“货值不变”前提下，甚至允许未来拿地之后的设计方案与强排方案之间进行颠覆性调整。

拍地举牌，看得不是哪家企业设计方案的合理性，而是不同企业的出价能力。我遇到过这种公司，老板对区域市场十分了解，拿地前甚至不做强排方案，给团队一个最高授权价，然后就去拍地了。

专业化平庸，浪费投资机遇

对于战略型进驻的企业来说，投资决策方向往往老板很清楚，但是很多企业都是机会性主义，鉴于资金实力有限，有限的弹药只能投放在性价比更高的区域，也就是地价更低，房价更高的区域。

最近两年很多机构鼓吹的“周期轮动”、“结构性机会”，这些新名词就是这么诞生出来的。但往往对市场的研判，既无法精确踏准拿地窗口期，更难以精准预测项目的未来的中观区域与微观竞争。

地价上涨、暴涨的城市，你能保证拍完地后，明天地价和房价还能接着涨？反过来，那些地价下跌的城市，啥时候能跌到谷底？投资陷入一个项目，就会连锁反应到随后的投资动作，口袋里的钱就那么多，今天买了不该买的，明天看到该买的也没钱了。说到底，土地投资还是要坚持长期主义，摒弃投机性（机会性）主义

既要鸡蛋、又要鸡

越来越多的区域型公司，要求上报项目带融资方案才能上会，但金融机构在衡量企业配资时，优先考虑的就是企业规模或属地项目数量，大多数企业在公开市场的资金比例46 开，即40%自有，60%前融。前融方式主要为资产抵押，债券、信托，供应商渠道变相，以及高回报的财务投资方式；合作同投等金融手段。

可是对于新进区域来说，往往处于“不拿地得不到融资，没融资拿不到地”的死循环中。

利益不均沾，权责不对等

刚才提到各专业评审会提出各种匪夷所思的问题，深层次的动机在于各专业部门对不拿地的责任少。即使一年拿不到一块地，专业部门、职能部门，不承担任何后果，工资一分不少拿。

可是拿错了地，就意味着没有对公司投资风险把控到位，很可能面临拿地复盘的各种惩戒措施。“宁可不拿地，没粮食吃，也绝对不能拿错地”，这与“宁可滥杀无辜，绝对不可放走任何一个XX”颇为类似。每个条线只是为了规避责任，哪还有积极拿地的紧迫感？

一条鞭法的普适标准

企业的战略打法不同，相应的拿地诉求不同，战略性进驻和机会性拿地，对不同城市的量价关系、城市板块的研判维度，都不在一个维度层面。

东南沿海城市，也许县城的市场，就要远远好过中西部地区的地级市，甚至省会城市。但是投资上会制度，很多时候只考虑到的是城市能级、一二线城市和三四线城市的区别，并没有考虑到具体项目层面，导致一刀切现象突出。

投资上会的普适性，表面上能够把所有项目放在同一个起跑线上，进而公开评判。投资有其特殊性，每一个项目都是一个孩子，每一个孩子都有不同的个性。所谓因材施教，才是素质教育。

结束语：

投资上会所要解决的问题繁多，从项目信息的获取，销售竞争压力研判，到规划设计落位、法务交易风险的解决等等环节，本就让投资研判工作十分不易，加上复杂冗长的投资上会流程上，进行二次碾压，让投资人苦不堪言。

解决投资评审乱象，唯有集团-区域各条线上下一条心，实现奖励共享，惩罚共担的权责对等关系，如果拿不到地，首先受到牵连的就是区域公司，然后是集团专业条线。

打破官本位思想，所有人都是一条船上的蚂蚱，而不是审判者与被审判者的对立角色，集团与区域，区域与项目，本质上都是穿一条裤子，凝心聚力才能走的更远。

所有的投资的问题，都是人的问题。

所有人的问题，都是利益的问题。

所有利益的问题，都是制度的问题。

所有制度的问题，都是顶层设计的问题。

任何一个企业员工，都是企业的“儿子”，而非企业的“粑粑”，每一个企业员工都本着“成人达己”的心态，上下同心，才能拿到地，拿到好地；成就个人的同时，实现企业长久发展。

高层——财务自由有情怀；

中高层——富裕中产有地位；

中层——洋房豪车有发展；

基层——有房有车有奔头。

这才是在企业发展中，每个人的美好生活愿景。

希望投资评审流程制度，不要成为美好生活愿景的绊脚石，更不要成为企业发展的桎梏。

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