雅居乐南京：以产品抢市场 以管理赢百亿

  2019年，雅居乐地产南京区域销售额突破百亿，备受各界关注。雅居乐一向以优质生活服务商闻名，在南京更是依法依规打造了一批有口皆碑的标杆项目，以产品抢市场，以管理赢天下。2019年岁末之际，雅居乐地产集团南京区域营销总监琚百红接受新华网的专访，谈起了雅居乐的故事。

  关注产品，以品质为核心竞争力

  目前南京市场品牌房企众多，各自拥有一套法宝，“文科生”万科物业见长，“理科生”金地专攻客户，“工科生”中海深挖技术，与他们相比，琚百红先生表示雅居乐地产的第一要素则是产品。

  正如古语言道，“酒香不怕巷子深”。依靠产品品质，从建筑品质，到后续的物业服务的“一条龙服务”，都能经受住市场的层层考验。产品的地位有多重要?一句话总结：产品是一家房企的良心所在，也决定了是否值得被百姓所信赖。

  房子在中国人心中，既是遮风挡雨的场所，更是未来幸福生活的保障，买房置业理所当然成为百姓生活中的大事。对大多数家庭来说，这也是一笔不小的开支。而普通购房者因为不具备专业知识，很难从表面比较得出哪个楼盘更好，所以挑选开发商就成了重要参考。

  雅居乐地产作为品牌房企，对房屋质量、配套设施、物业服务等各方面控制和管理更为严格与细致，对居住空间的功能性挖掘更深入，对房子细节问题的处理更精心，对百姓居住舒适度更关注。为百姓提供更优质的人居体验，是雅居乐长期的根本追求。

  提及“雅居乐”，很多南京人首先想到的可能是雅居乐花园，作为雅居乐2006年首次入宁的项目，当时南京全市均价是5300元/㎡，而它卖到了12600元/㎡。称得上是当时的“天价盘”，出人意料的是雅居乐花园连续3年荣获南京市单盘销售金额冠军。

  最新数据表明，雅居乐花园二手房源最高单价已达66994元/㎡，十年后上涨近54394元/㎡，涨幅高达432%。同比周边小区高出8000-14000元/㎡，这是雅居乐靠产品征服市场、征服一票南京购房者的有力佐证。

  房企房企，落到最根本，还是需要以为客户打造优质房产品为第一要务。而雅居乐未来也会继续打磨“产品”这把利剑，向南京区域客群提供舒适人居体验。

  秉持打造优质产品的态度继续外延其他特征

  雅居乐在南京范围有着一系列的“超前之举”，2006年的雅居乐花园，在那个图纸卖楼的时代，雅居乐一次性公开9套实景样板房，不可谓是不超前，新颖的模式让购房者第一次“邂逅”到雅居乐的产品;

  2012年亮相的藏龙御景，雅居乐不惜重金采用香港贝尔高林的水景方案，也不惜重金营造以弧形玻璃和名贵石材的古典风格，同时在户型上采用了“大平层”的超前空间设计，特别是420-480㎡的超大“悦墅”产品，重新定义了区域人居标准，也改写了江宁板块高层豪宅的历史。

  雅居乐在南京的第三个项目，是长乐渡。“明皇族的四围合三进院”的设计模本，青砖小瓦马头墙的建筑调性，88席绝版独门独户江南望族合院，被定义为南京城墙根下的“国宝级民族资产别墅”。

  2013年的雅居乐滨江国际，地处今天南京江北新区的核心区。可是，国家级新区的概念直到2015年才启动，自贸区的划定更是2019年才确定官宣。雅居乐以极大的前瞻性，超前看到了跨江发展的未来。

  从秦淮区的雅居乐花园、江宁区的藏龙御景到古城保护项目长乐渡，再到江北新区的雅居乐滨江国际，收获业主好评的同时，雅居乐也是载誉满满。

  雅居乐花园2008至2010年连续3年荣获南京市单盘销售金额冠军;2014年，藏龙御景成了全南京“大平层住宅”的销售金额冠军;长乐渡则是在2014年亚太区房地产领袖高峰会上，获得MIPIM Asia最佳都市活化项目大奖，获得2015半年度南京市千万级豪宅销售亚军;雅居乐滨江国际，既是2017年南京销售冠军，也在同年获得全国单盘销售第27位。

  “超前之举”收获业主好评的同时，企业也是载誉满满，对于这些傲人的“成绩单”，琚百红先生表示，雅居乐只是做到了对自己选择的事业一种担当，是一种责任，也是自我的一种价值表达，事实上是一种初心，所以与“做生意”有着本质区别。

  不忘初心，砥砺前行。初心是企业永恒的力量，“初心”在琚百红先生看来，就是产品，产品就代表着“初心”。目前，房企从拿地到销售的时间周期开始大大缩短，很多开发商逐渐由重要的产品策划打造者慢慢沦落为纯粹的销售执行者，地产行业也从过去“没有做不来的好产品。只有做不出好产品的人”的产品氛围转变为“没有卖不掉的房子，只有卖不掉的房子的人”，这其实是本末倒置。

  当产品价值的功能被迫弱化，意味着“销售化为重”倾向将抹杀越来越多有思想的企业。而这时雅居乐骨子里的产品主义、客户思维逐渐清晰，行业战略转型与企业升级正是社会需求裂变的结果，在这个未来已来的趋势下，房地产行业经历着从卖到营的转变过程。

  所谓营，就是满足客户各式各样的需求。而个性化需求的共性就是优质产品，说明对产品“认真”是必然的选择。而雅居乐也将把握时代的脉搏，继续衍生出更多个性化特征匹配客户需求，让更多人了解雅居乐、记住雅居乐、选择雅居乐。

  抓好团队管理以更长远的眼光看待营销指标

  加入雅居乐三年，顺利完成了三年既定指标，且2019年的销售业绩更是突破百亿，创下雅居乐地产南京区域成立13年来最高业绩。提及其中的秘诀，琚百红先生表示在消费升级、企业转型的时代潮流下，营销者的角色要学会转换。例如“人人都是总经理”、“向经营者转型”，都是在强调站在经营者的角度思考问题。

  为了更好地应对市场竞争带来的严峻挑战，强化主人翁意识，身份定位上从“营销者”向“经营者”转换，行动上从“要我干”向“我要干”升华，实现个人利益目标的同时，也能够积极地为公司创造效益。

  一位优秀的营销者，不仅是能够完成企业确立明确的营销目标，更是可以减少迂回寻找下一个目标造成的无效劳动。而拥有经营者的眼光，则需要对企业的业务发展方向和业务框架有清晰的了解，同时以更长远的眼光看待营销目标。

  例如，在完成企业设立的“50亿”指标后，还需思考今年的利润是否有稳定增长，其中是否有过渡给投资的份额，是否去实现了新的拿地计划等等。经营者的眼光，是不再狭隘地盯着自己的指标是否完成，而在于从整体着眼，以战略眼光确定长远的大方向，注重建立能够持续销售的系统，关注的是企业的永续经营。

  至于如何完成指标?有四个关键因素：团队、费率、节点以及指标。

  关键因素中的“团队”是指帮助团队成员明确自己的职业规划;给予他们人文关怀与指导;适时的激励政策;充分信任团队成员。

  大家都听过乔布斯对于“只招一流人才”的论述，道理人人都懂，但是吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。这时候需要的就是管理者善于做伯乐，知人善用，帮助成员树立职业目标，利用“管理杠杆”效应，把成员培养起来、帮助人才成长，使其都能够独当一面。

  同时，给予团队相应的人文关怀。例如员工对公司宿舍、食堂、环境、福利政策等不满或需求，“兵马未动，粮草先行”，将员工的后勤需求放在重要的位置，可以最大程度使所有员工团结起来，使其如同在一个非常和睦的大家庭中生活。

  激励制度则是考虑到团队成员要了解企业要求其达到怎样的工作标准，团队执行整体目标，分解到每个团队成员的目标，一定的奖励可以减少员工负能量、提高积极性、降低流失率，也有利于更好地吸引人才、留住人才。

  “费率”是指在公司允许的费率范围内，完成指标。第三方面是节点。琚百红先生主张，所有的KPI指标，设定在上半年完成其中的大部分份额。同时，他严格要求自己每年上半年完成全年指标额度的约60-70%，这主要有两个原因：

  一是如果上半年市场较差，下半年转好，而这时资金回笼速度更快，而下半年由于按揭利率等因素，会一定程度波及将指标重心放在下半年的房企资金回笼;二是资金快速回笼的同时，通过市场优势额外挣得的资金继续拿地、转而投资，资金回报率会得到大大提高，企业架构也能够实现优化升级，相较看来上半年的资金成本、资金价值有着本质区别。

  总之，不管是从价格还是利润方面出发，将全年指标的大部分放在上半年完成，是达成全部目标的核心要素。如果说上半年只完成全年的30%，接下来的6个月需要完成70%的指标，可实现的难度系数会呈现几何倍数增长。

  企业是社会的器官，而管理又是企业的器官。依靠管理，企业才能走得更高更远，才能成为百年老店。作为企业核心业务之一的营销，对管理的要求就更高。雅居乐南京的营销管理已经成为业界的一个风向标。

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