提六大管理目标穿越周期 阳光城转向

“我们能够做的就是向死而生，把最悲观的情况纳入预计。”

4月24日，阳光城(000671,股吧)（000671.SZ）集团执行董事长兼总裁朱荣斌，在业绩发布会上这样描述对2020年的发展预期。

向死而生，德国哲学家马丁·海德格尔提出的哲学概念，看似沉重，实则用“死”来激发内在“生”的欲望。

朱荣斌所言的“死”与“生”讨论的是即便2019年公司销售额已经首次突破2000亿元，但在告别高增长背景下，如何在内在机理上更上一层台阶。

一个坚持、两个方向和六大管理目标来支撑公司的重“生”。

“一个坚持”即坚定不移地围绕“规模上台阶、品质树标杆”战略开展一切经营工作。“两个方向”是指要在资本运作和生产经营两个方向上齐头并进。

至于六大管理目标，一是引入战略投资人；二是全面提升股债资本市场认可；三是达成销售目标，力争超过2000亿元；四是全年新增投资货值目标3000亿―5000亿元，保证2020年增长和今后持续增长；五是品质工程再提升；六是在交付大年实现10万+顺利交付。

“当下正处于百年未遇之大变局，而当你穿过暴风雨就不再是原来的那个人了。”朱荣斌说。

利润改善后的分红提高

摆在首位的两大目标，预示着阳光城今年要在资本市场增加动作。

中民投之后，谁会是阳光城的战投？阳光城执行副总裁吴建斌曾给出过相关说明：双方要产生协同效应，也欢迎在管理和资金上有优势的大型企业集团。

事实上，在洽谈战投的同时，阳光城已经定下要在今年释放运营红利。

提高分红是重要的方面，公司称2019年现金分红额（含税）达8.12亿元，占归属上市公司股东净利润的20%。这一分红额超过了2017年和2018年分红的总和，创近三年新高。

而20%只是起点。阳光城CFO陈霓当天进一步指出：“在未来平衡经营发展的同时，会以20%分红比例为起点，给股东更高回报。”

分红的提高得益于公司利润的改善。2017―2019年，阳光城净利润率分别为6.72%、6.92%和7.08%，归母净利率分别为6.22%、5.34%和6.59%，逐年稳步提高。

根据财报显示，公司2019年全口径销售金额2110.31亿元；实现结算营业收入610.49亿元，；归属于上市公司股东的净利润40.20亿元。

在此前的几年里，公司部分项目因投资回报不及预期导致对利润的拖累。但显然现在情况已经大幅改善。这也促使管理层对今年投资工作的开展更为严格谨慎。

“做地产这一行，要增加1000万元的利润很难。但一个不小心，要增加1亿元的成本损失，很容易。”朱荣斌表示，在微利的行业环境下，阳光城会继续改善经营、降低财务成本并提高周转水平，“这样利润空间才会可期。”

难能可贵的一点是，阳光城毛利率已经保持稳定，2019年为25.53%。“我们希望未来也能维持在这个水平。”吴建斌表示，主要方式一是在拿地设计等环节降低费用，二是进一步降低财务成本。

权益提高，降杠杆之路卓有成效

迎接2020年，阳光城降杠杆之路已经进入新阶段。

负债方面，公司2019年净负债率降至138%，同比下降44%；有息资产负债率降至36.5%，同比下降6.3%；资产负债率降至83.5%，同比下降0.9%。

有息负债规模为1123.21亿元，其中短期有息债务规模335.49亿元，占有息负债比例较去年年末下降12.94%至29.87%，非银融资占比较去年年末的52.57%下降至24.94%。

可以看出在不增加有息负债总额的前提下实现了规模的快速增长。2019年阳光城有息负债短长比优化至3:7，现金短债比1.25；同时，提升银行融资比例，非银占比降至25%。安全性进一步提升。

现金流上，公司2019年平均回款率约80.2%，实现经营性净现金流入153.96亿元，期末账面货币资金419.78亿元，全额覆盖335.49亿元的短期有息负债。

当天公司管理层表示，未来还会持续加强对现金流管控，坚定执行“三收三支”现金政策。

正因如此，多家境内外评级机构已经给予认可。大公国际和东方金诚上调公司主体长期信用等级至AAA，评级展望维持稳定;穆迪也上调了阳光城企业家族评级至“B1”。

从目前看来，阳光城的平均融资成本已经得到一定的控制，2019年为7.7%。

值得一提的是，土地上权益比重的增加也为未来业绩释放打下基础。

2019年公司平均土地权益比为48%。不过新增的土储权益比重已经提升到了70%，比2018年高出15%。按照2―3年的结算周期推算，这部分新增的土储有望为公司归母权益带来大幅提升。

“未来也希望能慢慢提升至80%。”朱荣斌表示，权益比过低会制约公司融资安排等事宜。

在六大工作目标的基础上，阳光城也提出了三大应对思路，即“保回款、提去化”“往前行、不掉队”“灵活高效，随‘机’而动”。

区域深耕做大做强

区域的深耕正在帮助阳光城实现做大做强。

开始于去年11月的组织变革已经相对稳定。这场由集团—区域—基层三层架构的调整，被管理层认为是防止集团“衰变”，促进区域“聚变”，实现项目“裂变”，保持公司的灵活性，并释放发展新动能。

截至目前，阳光城28个区域已经合并成16个区域，其中对3个A级区域实现高度放权。

在变革过程中，针对集团，加大放权;针对区域，做实做强，比如，进行区域合并，大区域套小区域，同量级区域合并等。

“今年定的目标，人均效能要达到每人3500万元以上”。朱荣斌称。

架构调整带来的直观利好是带来销售的提升，福州区域、上海区域、浙江区域等销售金额均突破200亿元，多个项目获得区域销量冠军。

在阳光城2019年超过2000亿元的合约销售额中，内地和长三角区域的贡献分别高达775.74亿元和709.18亿元，占比均超过30%;大福建、珠三角和京津冀的合约销售金额也分别高达387.15亿元、182.64亿元和55.6亿元。

与此同时，架构的调整促使区域公司拿地的科学性和积极性。除了常规的招拍挂和收并购方式外，阳光城也加大了旧改拿地方式，据了解，目前在广州、深圳、昆明、贵阳等地新增确权多宗旧改项目，确权项目均可实现快速供货。

截至2019年底，阳光城土地储备总计4523万平方米，储备货值6324亿元，其中一二线城市可售货值占比74%。

至于2020年会实现多少销售目标，管理层没有表明具体的数值。2019年阳光城的结转量为1050亿元，去化率在65%。2020年可售货量至少3200亿元。以此计算，实现2000亿元不在话下。

事实上，超额完成任务对于阳光城来说也是常态。2019年2110.3亿元的销售额已经超出此前定下的1800亿元目标的17%。放长至过往5年，阳光城的复合增长率在47.7%，属于高增长房企。

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