许柏鸣:拼多多给家具业投下了一枚“深水炸弹”

文/搜狐焦点家具特约专栏作者 许柏鸣

坦率地说，拼多多是令人爱恨交加的，原先给人的固有印象就是“卖便宜货”，南康给人的固有印象是“低端实木家具”，两者属性高度契合。按理说，如果只是单纯地来为他们背书是有风险和压力的。但请别着急，他们不就是因为如此才发展壮大起来的吗？不是因为如此才在别人的不在意中成长为一个电商王国和规模巨大的著名产业集群的吗？低价是一种策略，也是一种战略定位；商业运营的成功与否同“档次”无关，高端有高端的取胜法宝，低端有低端的成功之道。何况，现在已时过境迁，今非昔比。细细想想，若带着偏见和高高在上的思维定势来看问题那你就傻了，看走眼的风险更大，或许会错过一种颠覆性的行业变革，并在这种变革中被边缘化。

至少在我自己的意识深处感觉到这件事不简单，绝不能等闲视之，我想我还是谦虚一点比较好，因而，我不是去背书而是去学习的。

在发布会上，拼多多宣布：将用5年时间，在南康扶持20家10亿量级的线上品牌企业，并在全国50多个家具产业集群打造10个“线上宜家”。也许很多人会不以为然、不屑一顾，然而，这不是随口说说的，而是一个雄心勃勃且有战略支撑的计划，很可能会严重冲击与重塑全国家具的产业生态。在某种程度上无异于投下了一枚“深水炸弹”，即表面看似风平浪静，但很快就将翻江倒海。所以，你最好选择相信，并把这样的变化纳入到自身发展的战略视野中来细细考量，否则很可能会错过一个时代。至于这个计划是否能够完全实现，大家可以拭目以待，至于是15家还是20家、是8个亿还是15个亿、10个“线上宜家”是否靠谱其实都并不重要，重要的是其带来的冲击是必然的、前所未有的，而且实际上已经开始。

那么，其背后究竟蕴含着怎样的动机？又将会如何深刻影响到整个家具产业生态呢？

一. 平台巨头之间的博弈

现在，很多企业抱怨平台巨头欺压你没商量，变着法子剥削企业，电商成本越来越高，在某些方面甚至已经逼近与超过线下销售的成本，企业苦不堪言。网络上有人列出了一组数据：人工11%、平台扣点5.5%、推广成本15%、快递12%、售后2%、财务成本2%、水电房租2%，加上税务，没有50%以上的毛利率，电商根本没有办法持续经营。

尽管这组数据不一定很准确，每个个体情况不一样；同时，从成本会计的角度看这种科目分类也不是很专业；依据量本利分析法，单独以毛利率来算也是没有意义的，但大体情况已经可以说明问题了，从定性的角度看还是靠谱的。

然而，平台巨头间的博弈与较量已经开始。

“天上线上，云里雾里；猫拼多多，雾里看花”，具有先发优势的平台巨头已经囊括了绝大多数家具业的主流品牌，“二选一”的严厉政策明确昭示其排他性，这使得新平台进入家具行业时门槛高高，只有将目光转向小微企业。而小微企业在规模、品质与交货期上均有巨大的障碍，因此，有必要予以扶持、孵化，并从源头上彻底打通供应链。于是，2018年底，拼多多推出“新品牌计划”，聚焦中国中小微制造企业成长，通过为企业提供研发建议、大数据支持和流量倾斜，帮助企业满足消费者需求，培育自主品牌。现在，这一计划正式宣告进军家具与家居行业。

最近，国家市场监督总局起草了《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》，这是大快人心的天大好事，意味着将不再有人可以一手遮天，互联网平台的发展将会更加健康，更让人安心。尽管这还需要时间，但拼多多的出现使得原来如日中天的电商平台巨头面临残酷的竞争，电商成本不断攀高的局面有望缓解，电子商务的前景更加广阔。

家具有着几乎不同于其他任何商品的属性，社会诚信机制与体验感的缺失是制约家具电子商务发展的两大障碍，但随着平台竞争、制度安排与5G、6G加AI等ICT技术的突飞猛进，随着虚拟现实体验在质上的突破，这些障碍是完全可以克服的，届时，家具电子商务将打开一片新的天地。

我们不知道拼多多在骨子里会怎么想，当成功实现扫平线上家具市场的目标之后是否也会高高在上、是否也会那么贪婪、是否也会只管自己赚钱而不管企业死活？但我们还是希望拼多多在维护商家与消费者双重利益的方针指引下，将会走出一条经得起时间考验的、独特的可持续发展道路，即通过服务与创新，不断创造新的价值，而非自身眼前利益的最大化，而非杀鸡取卵、杀了一批再来一批。

如果原有平台巨头早就遵循这一点，那么拼多多也许就不会发展如此迅猛，甚至可能就根本不会出现；如果拼多多价值观不正，那么在“反垄断”政策的威力下，新的竞争平台就会再次出现。“新时代供销社”就是一部国家机器，就是国家在必要时候为了确保人民利益而可能会动用的兜底方案，无论是大数据还是物流，没有一个企业平台可以挑战国家，这是作为社会主义制度的国家性质所决定的，即：人民必定要置于资本之上，而不是相反。

相信拼多多决策层不会想不到这一点，希望拼多多不会令人失望。

二. 小微家具企业的新赛道与直通车

长期以来，由于错过了“跑马圈地”的最佳时期，缺乏原始资本与经验的积累，小微企业步履维艰，如果遵循传统的思维模式来亦步亦趋地发展，则很难赶上现有行业内的主流品牌，机会将持续错失。细分市场在理论上有着无限的空间，但在实践中却依然艰难，因为如果不能迅速把量做起来，那么手上就“没牌可打”，资源与能力都严重不足，看到了机会也只能望洋兴叹。而且，好做的都有人做了，越是没人做的就越难做，而越是没有完成原始资本积累的小微企业试错的资本就越少。

IPO是一条路，但也没那么好走，至少不是所有人都走得通的。

“新品牌计划”无疑为广大的小微企业搭建了一条“新赛道”，还提供了一辆“直通车”。

“新赛道”就是可以让名不见经传的小微企业迅速壮大，把量做起来。其逻辑是这样的，即：从单品切入，利用大数据提供的精准依据反向设计，直击消费者痛点；然后，去掉一切中间环节，从全产业链的整个系统来把成本压到极致，从而建立起绝对的价格优势；在线上信息和流量的加持下以这样的优势来打造“爆款”，理论上几乎可以通吃全市场单一款。

举个例子：单就一件实木家具，在某平台系线上流量就可达2亿以上，即便市场需要100个不同款式，那么按照二八理论，其中20个畅销款可能就有1.6亿件销量，平均每款有800万张的市场容量，如果单价为500元，那么单款家具的市场份额就可以达到40亿元，这是多么恐怖的数据！如果你抓准了目标，并在功能、形态、成本和品质上达到了设计的要求，那么只要占据了这一款家具25%的市场份额，那就有10个亿。

这就是所谓“一米宽，十公里深”经营策略的最好注脚。

做一款家具，做全国、做全球，想想会是怎样的场景？

南康有一家企业挑选了一款中式实木沙发作为旗舰店首发产品，平台小二依据大数据给出了指导性意见：要充分挖掘产品的功能性和可塑性，比如，最好既能办公用，又能休闲用；既能小家庭用，又能大户型用。于是，企业给这款沙发设计了很多SKU，贵妃、扶手、坐（靠）垫颜色、款式，用户皆可自选。这款产品在随后的营销活动中一天的销售额就过了100万元，该企业以这样的思路从月销量500万元，迅速上升到1000万元，现在已经突破了2000万元。

以这样的思维逻辑，如果扩大单品种类，就不用再计算了。

这里需要打断一下文脉说几句题外话，即：计算成本时税收要充分考虑，税收问题必须高度重视，由于法律跟不上电商的发展，电子商务领域一直存在着巨大的税务漏洞。不过，去年初国家首部《电商法》实施后，对电商行业的乱象打出了一记重拳，对眼下大火的直播带货而言，离被整治也不远了。钻空子无法持久，务必牢记一句话：“人间正道是沧桑”！

最近，税务部门要求网店自查三年流水，全部补税，在大数据面前谁也跑不掉，不管你是“刷单”、“冲量”、“退货”，只要支付宝有记录的交易统计，全部都得“补发票”。

回归正题，量级上去后企业就有了实力，就有了资本，就可以再行制定新的战略，逆袭性进攻“品类更加宽泛”的套系和全屋家具，或者选择别的方向发展。

当然，这是比较理想化的状态，大多数企业尚未觉醒时在同质化市场中异常有效。但当大家都看明白了这样的套路，纷纷加入到竞争行列时，互相之间的搏杀就会越来越惨烈，价格最终到达边际成本后就是天花板了。

而且价格不是唯一的因素，价格的敏感度与市场层级的高度成负相关。从单品到一体化解决方案这样一条产品线上，处于不同的位置，关键成功因子是完全不同的；如果加上价格带（即定位于不同的市场层级）和风格带；由这三个维度构成的市场空间中定位在不同的位置其成功要素和与之相匹配的资源和能力也截然不同。也就是说，完成原始积累后不是一劳永逸的，越往后面发展，门槛越高、难度越大。

这样，最终的出路就会回归到大设计上来，这里用“大设计”这个概念是为了区别于单纯和狭隘的产品设计，这是产品服务体系（产品+服务+传播）设计与产业链全程设计。企业经营的基本面就得回归到自身的治理能力与治理体系上来，而取胜的法宝还得回归到战略层面，包括：市场定位、商业模式、品牌建设与传播、产品服务体系（PSS）等，这也是最近十五年来我们一直在研究并定向传输给一些头部企业的崭新知识体系及其用于实战的工具、方法和模型。

三. 拼多多若要笑到最后，尚需完善顶层设计

拼多多这项计划，其他平台不可能不知道、不在乎、不研究、不重视，不可能不作为，或许已经开始寻找对策、设置障碍、谋划封堵、抢夺资源，或许已经开始与时间赛跑。

因此，拼多多若想成功布局，若要实现可持续发展，若要笑到最后，那么有很多问题不得不慎重考量。

1）要读懂家具业、深谙行业属性

对于一般的工业产品而言，拼多多现在这种“新品牌计划”不是没有问题，但问题还不大，如白色家电等。但家具业则完全不同，尽管现在第一步走下来或许还没有遇到多大的障碍，但可持续发展就没那么容易了。因为，家具业综合着两大基本属性，这是不同于任何其他行业的。

①行业集中度：家具是所有行业中集中度最低的，古今中外概莫例外，这是消费者对此类产品和服务异常多元化和个性化需求的本质所决定的，不以你的意志为转移；

②“两栖”性：家具兼具工业产品与环境的双重属性。作为一种工业产品，家具具体的终端消费者（尤指民用家具）是未知的，这意味着研发与营销的不确定性和因此所伴随的风险巨大；同时，家具也具有必不可少的环境属性，产品往往不是孤立使用的，而是必须配套。因为，单件产品不能满足所有功能需求，至少有与人的活动轨迹相匹配的使用场所的整体功能布局与协同、单件产品的基本功能及其细节延展、以人体工程学为基础的舒适性与安全性等三个层次。而且，家具与生活风格（lifestyle）有关，需要与室内风格调性相一致，与室内其他物质要素共同构筑所需要的环境情绪，响应每个消费者的精神与文化需求。

大数据可以解决部分问题，如某些典型的单品分析，但大数据代替不了大设计，而只是大设计可遵循的依据之一。要知道，消费者不是对自己内心深处真正的需求能够全部说清楚的，能明确的需求是有限的，更大更重要的需求往往是隐含的，还有很多需求是需要通过设计来深挖、激发、创造和表达的。

2）可能遇到的障碍与瓶颈

因此，拼多多在家具业的“新品牌计划”可能会遇到以下问题：

同质化恶性竞争，即：众多厂家血拼一件爆款产品，如果有一款产品在网上火爆，那么很可能会引发很多厂家在价格上的火拼，最终使价格触及边际成本而进入无利润区，就此没有赢家；

流量向谁倾斜？如果倾斜给一家企业，那么就会失去公平性而引发大众企业对平台的信任危机，这无异于自杀行为；

单品思维使得产品无法配套、无法满足消费者对成套家具的需求，市场空间有限；

过度依赖大数据，使得产品创新设计迈不开步伐，因为创新是有风险的，这会导致存量博弈白热化；

如果上述问题不能有效解决，那么在整个家具市场领域中，份额就会受到极大的限制，就会留下巨大的真空，从而就会给其他平台带来无限的机会，竞争者可以攻击的点太多，如果竞争者足够快速，那么在你还没有稳固既得市场的情况下，竞争者已经侵入到了你的地盘。

3）有必要完善顶层战略设计

与线下卖场的实体店不同，线上平台的竞争要惨烈得多。由于受到地域、资本、人才培养、团队组建、服务体系的建立健全、拓展速度等各种因素的限制，线下卖场各有各的势力范围，别人很难轻易侵占到你的地盘，此消彼长的竞争相对而言更加长期化，更具多元性。

但线上虚拟平台几乎不存在这些障碍，一开始就是全网竞争的，尤其是没有区域限制的，因此几个回合下来就能高下立判，输家很快就会出局。

因此，电子商务以前可以简单、直接和粗暴，因为几乎没有竞争。但发展到现在，线上虚拟平台必须谋定而动了，即需要全局性谋划布局、整体设计。

需要编制一张宏大的网、设计好这张网上的各个节点，然后，需要主动物色、评估、筛选适合的企业，有限的几个萝卜一个坑地填进去，创造错位竞争又集聚成综合优势的条件。

要特别注意的是必须是以坑选萝卜，而绝对不能以萝卜设坑，更不能无序烂纳。在此过程中会出现几种情况，即：一是萝卜填不满，那就要扶持和孵化后备对象；二是过多的萝卜争同一个坑，那就要挖多几个坑，并引导企业再次细分、再次差异化。

关键是，所有这些节点需要形成一个有机的整体，而非随机洒下一盘散沙，否则是没有生命力的。至于如何能够形成这样的有机整体，并避免资源错配和能力建设的不足，那就不能采用草创时期简单粗暴的策略，而是需要认认真真地进行科学的顶层战略设计，同样包括重新思考战略定位、商业模式、品牌建设与产品服务体系，无论是平台自身还是入驻平台的企业都必须这么做。谁不做谁就得冒失败的风险；谁做谁就能看清全局、知己知彼；谁先做并率先行动，那么谁就能获得先发优势。

四. 传统主流家具企业面临的新挑战

以上思路不仅适合小微企业，对于传统主流规模家具企业来说同样有效。

我们可能做不到、也没必要走得那么极端，但其中所蕴含的商道和逻辑是值得深思的。为什么绝大多数企业做了二三十年还突破不了10个亿，还徘徊在几个亿甚至还只有几千万？尽管客观原因有千万条，但根本原因还在于没有清晰的战略定位，也就没有对应的有效方针和举措，造成资源和能力的错配。一直在“摸石头过河”，而没有抬起头来看天；一直在凭自己的感觉不断试错，一直在撞了南墙撞北墙；一直遵循的是自己的逻辑和眼下一寸的市场，一直没有全市场的宽广视野和时代的格局。

有些企业有上万个不同的产品品类，但哪一款都没有优势，何来竞争力？成本怎么下得来？规模怎么上得去？还有些企业有500家门店，但高度分散，没有一处市场是深耕的，物流、传播与服务都到不了位，品牌没有统一的形象，店面没有统一的标准，整体如一盘散沙，而且犹如“白糖洒在雪地里”，只能迅速被化解得无影无踪。更要命的是，无论是产品还是形象、服务、传播，还有企业治理思想和管理体系等，优秀企业都在不断优化和迭代，而你的这些东西一直在快速失效和惨遭淘汰，辛辛苦苦开发的产品和建立起来的系统尚未产生价值就得马上推翻，形成周期性归零效应。

眼下，很多企业一旦出现增长乏力现象时，不是深入检讨自身的核心竞争力，而首先想到的是去扩大品类。即从某个单品类（如沙发）、某个功能区的家具（如厨具、衣柜等），迅速扩充到全屋家具，再扩充到室内其他功能件与装饰构件（如门窗、地板、护墙板、踢脚线），然后觉得还不够，于是就进一步延伸到软装硬装和整装。

这种思路在逻辑上没有任何问题，很多头部企业，尤其是定制企业也就基本上靠这种思路野蛮生长起来的，是尝到甜头吃到肉的。这条路自然会有企业能够打通，即：从一家单纯的家具企业成功转型到一家整装企业，这会带来双重好处，扩大了品类、占据了流量入口，尤其是在旧房新装市场（一手房的主导权还是在房地产商手上，难以撼动）。

值得探讨的是，这样的企业能有多少？恐怕大多数企业是走不通的。原因是产业链过长，而且产业链上不同的节点其专业要求与关键成功要素也截然不同，要做到全能哪有那么容易？很多人深懂木桶原理，这没错，但考虑过这个原理的适用场合吗？对于绝大多数传统的家具企业而言，缺失的短板太多太难了，或许永远都补不起来，那么何不改用“长板原理”呢？就是把你自己的长处发挥到极致不是一样可以成功、一样可以形成规模吗？如果你确实是一块很长很长的木板，那么干嘛要来箍一个小木桶而不是去造船呢？本文第二部分的内容已经充分说明了这一点，当大家都在横向考虑问题时，那么纵向就是机会。

平台是通路，专业是根本，规模是商业的王道！

固然，经济规模不是衡量企业成功与否的唯一评判标准，企业也不是越大越好的。做细分市场、做高附加值、做有特色的产品，做小而精、优而美都不是不可以，但“焦点集聚”战略也应当在你所聚焦的领域做到规模领先，相对的规模依然是王道，这是衡量你是否真的优秀和出众的重要指标。如果没有一定的规模，你拿什么来赢利？拿什么来投资？拿什么来探测市场、探索未来？你的装备和软件系统如何提升？拿什么去聘请一批优秀的人才？拿什么去组建和打造一流的团队？

无论未来会怎样，也无论是是非非，拼多多这个“新品牌计划”依然如醍醐灌顶，应当使我们清醒起来，否则传统家具企业现有的江山是守不住的。

自然，在某种意义上来说，当大家都看到了的机会或许已经不再是机会了，但新的机会永远都会出现，我们需要培养我们自己的洞察力，而首先需要有这样的意识。有意识不一定能成，但无意识则肯定不成，以前可能行，现在就不行，未来就更不可能。

那么未来还会有哪些机会？这就需要从本质上理解市场、理解竞争，需要在宏观上把握时代发展的大方向、大趋势和大脉络。市场的本质不在于你自己做得有多好，而是相较于竞争对手你有多强大；趋势和风口的本质不在于所谓的“模式”，而在于尚未被发现、尚未被挖掘和尚未被满足的“价值真空”，而这种真空是动态漂移、动态迭代和动态更新的。

许柏鸣，深圳家具研究开发院院长、南京林业大学家居与工业设计学院教授/博士生导师、搜狐家居特约专栏作家

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