对标万科的房企,为啥越来越少了?!

房地产在中国还是个年轻的行业,其中的企业也都是年轻的企业,年纪最大的也才三十多岁,尚未到中年。

行业年轻就意味着,大家都经验不足。所以房地产行业有一个特别的现象,就是学标杆。在一个阶段,哪个房企做的最好,大家就向它学,几乎每个房企都有自己在业内的对标对象。不少以黑马姿态实现逆袭的房企,就是向前辈学习的“学霸”,以“小万科”、“小碧桂园”、“小万达”的形象脱颖而出。

目前,房地产行业已经经历了三次学习浪潮。

一是行业启蒙期,大家学万科、龙湖,重点是制造。

二是行业爆发期,大家纷纷开始学碧桂园,重点是战略。

三是行业成熟期,也就是现在,大家又开始学滨江了,重点转向精细化运营。

每一个学习对象都是最适应当下生存环境的优胜者,但是主流的学习对象,并不代表绝对正确。对一个个具体的企业来说,自己要学谁,关键要看企业目前所处的发展阶段和能力短板。

下面详细来说。

起步期重点是制造能力

向万科学习产业化和标准化

2005年,万通董事长冯仑提出“学习万科好榜样”的口号,在行业内掀起一股学万科的风潮。

之前,内地开发商一直采用的商业模式还是香港模式——储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花。

但是,当时内地正处于城镇化建设的快速发展期,香港模式在单项目开发中可以充分挖掘土地价值,提升利润,但并不适合大规模的开发,因为不能快速复制。当时的内地房企,在开发过程中很多是一事一议,还没有形成标准化的开发流程,没有标准化的管控手段,效率非常低。

因此,走专业化路线的万科,开始成为行业学习的对象。当时学习的内容主要在三个方面

一、学流程标准化,增强管理能力

在房企的快速扩张期,很容易管理混乱。万科规划设计部编制的标准化的内部开发流程,可以比较好地解决这个问题。

一方面是厘清权责分配,每个环节谁负责,不能是一本糊涂账。流程标准化,可以在关键点上,明确哪些归集团管、哪些归一线公司管。比如万科的产品研发工作在集团,一线设计过程中哪些环节需要集团确认批准,不批准就不能进行下一步。可以在快速扩张期,强化集团对一线的管控。

另一方面,在标准化流程的基础上,可以对每个阶段的工作标准进行量化。在每个阶段,各个部门怎么配合,要完成什么工作,工作的量化指标是什么,要产出哪些阶段性成果。这种标准化流程,可以让组织效率大大提高。这套做法,自然成为行业争相学习的样板。

二、学产品标准化,提升产品品质

规模化的房企都会遇到一个问题,就是各个城市之间开发水平往往相差很大,项目一多,集团根本管不过来。所以,怎么通过产品标准化来控制开发水平,也是这个阶段房企的学习重点。

万科住宅标准化从2003年开始建设,首先根据客户细分,划分出不同客户的价值关注点,推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品指标和局部指标等方面的居住要求。进而将居住要求转化为技术标准,落实到设计、部品、功能、户型、组团的模块化。

除了技术标准,在实施标准上,万科则发布了“双标”文件,即《住宅使用标准》和《住宅性能标准》,建立了万科严格的内控标准,也形成了行业最早的标准化体系。

这种体系化的产品设计思路,对当时尚且原始的小舢板房企来说,还是相当震撼的。甚至,直到近两年,很多房企开始做标准化建设,依然是在学习万科。

三、人才标准化,提高团队能力

要让产品品质在复制扩张的过程中不失控,除了集团的规范,一线员工的工作能力,也相当重要。在这个问题上,万科通过研发和经验总结,输出完整的工作方法论和工具来给一线赋能。

例如拿地阶段,有土地属性清单、城市地图,这些工具能提高拿地准确度;

前期定位阶段,“七对眼睛”的工作方法论,实现精确的产品定位;

售后阶段,有客户服务“6+2”步法,让每一个项目都能向客户提供高标准的服务体验。

万科以客户为导向的房地产开发流程

一个职场新人,在万科的这套体系中接受思维、方法训练后,成长速度往往非常快,项目一线员工往往都有很强的战斗力。这也是为什么,很长一段时间,地产人宁愿降级降薪,也要到万科去“镀金”。很多房企也喜欢高薪从万科挖人,现在业内的高管有万科背景的依然是最多的。

在这阶段,房地产蓝海里的小舢板逐渐成型。很多草根民营企业,开始进行制度转型,学习先进的制造经验。

万科、恒大、龙湖依靠产品系大规模复制,做到全国几百上千个项目同时开发。以产品标准化为前提,配置标准的团队,再辅以精细化的流程体系,是这个阶段的主要功课。

爆发期重点是运营

向碧桂园学习快周转和员工激励

前几年,随着行业集中度快速拉升,地产行业资源和人才都开始向头部集中,房企想要发展,必须快速上规模。各路房企开始跑马圈地,抢地盘。

碧桂园在这段时间,从400多亿到1000多亿,从1400多亿到3000亿,6年时间销售规模翻了七倍!而且碧桂园的销售额来源于,大量低均价的三四线城,以及并不太多的合作开发并表。这种在有限的资源条件下,通过内外部的杠杆,撬动巨大规模的成绩,让碧桂园成为行业的明星,和大家取经的对象。

这个阶段,行业的学习重点也从产品制造,向高效运营转移。

一、极致的运营,提升每个开发环节的效率

其实,高周转模式由来已久,最早是2004年左右,万科以美国帕尔迪为标杆企业,引进了高周转模式,主要是最大限度地提升资金流动性和使用效率。

但早期房企对高周转的追求没有那么极致,而碧桂园在设计、报建、工程工期、运营等多个维度上,都做到了前所未有的高度。

例如,碧桂园SSGF工业化建造体系,以装配、现浇、机电、内装等工业化为基础,安排主体结构、土建移交装修、湿作业、外立面工程穿插施工,实现了5天/层的标准层施工节奏,主体封顶后180天达到装修交付条件,在保障单工序工期的同时,缩短整体建造周期6-8个月。

而在报建方面,碧桂园则通过提前设计规划、与当地政府提前沟通等大量工作前置,最大程度加快报建审批速度,缩短项目开发周期。

碧桂园运营中的一系列数字密码,给行业划定了一个全新的标准,也刷新了很多房企的认知。

二、充分授权的管理风格

随着行业规模的爆炸,房企的管理半径的扩大。在瞬息万变的市场中,要抓住风口,必须激活地方公司的经营活力。碧桂园从2013年开始逐步向区域公司放权,增加区域公司拿地、开发、销售各个方面的自主决策权,总部则退为服务和监督职能。

这种充分授权的管理方式,通过对各个区域进行优化整合,每一个区域公司都成为一个“小集团”,成为相对独立的经营实体。在市场的上升期让一线在市场竞争中,反应更灵活。

不少名不见经传的房企,学习碧桂园这种“强区域、精总部”的组织架构,充分给一线授权,成为行业黑马。

三、同心共享的激励模式,提升全员经营思维

2015年,2016年中国楼市的爆发,和跟投机制产生巨大的化学作用,碧桂园的组织活力也大爆发。“同心共享”这种激励模式带来的巨大效益,“同心共享”项目的平均年化自有资金回报率高达61%,又一次刷新了行业认知。各个房企的交流团,开始排队到碧桂园总部交流学习。

“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式,管理层强制投资,员工自愿跟投,碧桂园甚至可以为员工提供低息贷款的配资,帮员工用杠杆撬动更大的回报。

“同心共享”之所以产生巨大威力,是因为跟投人都从打工者变成小老板后,整个组织快速完成了从专注效率的“运营意识”到专注利润的“经营意识”的升级,所有人都为经营负责。碧桂园的成功,让跟投成为大型房企的标配,也直接推动了“大运营”在行业的热度,每个老板都开始在自家房企推行“大运营”。

在这个阶段,行业利润率持续压低,行业开始强调更强的经营能力。碧桂园给行业提供了一个新标准,也成为各个房企衡量自家运营水平的标尺。

成熟期

向滨江等学习深耕和精细化经营

目前,房地产行业从激进狂热的状态中逐渐冷却,房价不再上涨,追求利润、有质量的增长成为行业主流的价值观。这时候,一类不依靠杠杆依然实现了规模化的房企,开始吸引大家的注意。

上周的2020房地产总裁峰会上,共有11位各大房企的总裁作为演讲嘉宾,但是出镜率最高的却是不在现场的滨江。大部分的房企在分析当下环境和企业应对方法时,都会把滨江作为成功案例来分享。

低负债、高利润、高人效的滨江,给了低杠杆时代的房企,一个学习的样板。

一、中小房企要具备超额盈利的能力

东原集团董事长有一个观点,很有意思:中小房企一定不能被大房企的规模思维带着走!而是需要在合理规模的基础之上,去构建一个可持续的超额盈利能力。

大房企凭藉规模带来的成本、品牌和人才优势,获得行业平均利润就可以活得好好的。在这种不平等竞争中,中小房企必须具备高于行业平均利润的盈利能力。否则,在马太效应下,中小企业的优质资源会渐渐流失。

持续的“超额盈利”如何获得呢?靠有竞争力的产品和服务。

在杭州,滨江和绿城就代表了高端住宅,限价摇号的项目,滨江经常能做到1:20,远高于周边项目1:5的比例。在非限价区域,在周边项目滞销的情况下,滨江的项目经常溢价20%,还能秒光。

因为品牌好、产品好,滨江的营销成本相当低,营销成本和管理成本加起来也只有1%,远远低于4-5%的行业平均水平,留出了更大的利润空间。客户欢迎度带来的额外收益,让滨江在单一区域中也活的非常好。

二、重视区域深耕的价值

在一轮轰轰烈烈的全国化扩张之后,行业突然发现,滨江、建业这些区域深耕的房企,在利润可观的同时,规模也同样实现了快速增长。从他们身上,很多房企开始关注区域深耕的价值。

一是长期的客户品牌积累。很多房企进入新城市,根本不在乎服务和口碑,因为做完这个项目,不知道还有没有下一个。而深耕房企,服务和口碑会不断积累,不断降低企业的销售成本。

二是稳定的合作伙伴关系。在深耕区域,政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等通过长期合作,可以建立稳定的信任关系。尤其是靠谱的总包,给房企附加了独特的核心竞争力。

三是区域深耕还可以提高组织的运营效率,下面详细来说。

三、提高组织的运营效率

最近,“极简组织”这个词非常火,碧桂园已经开始在一些新区域,实验这种全新的组织模型。

所谓“极简组织”,就是将“小组织”的管理思路做到极致,在每一个组织中保留最少的编制。例如在实验的新区域,平台仅配置约10人,每个项目仅配置3人。这几乎颠覆了房地产行业的组织模式。

其实,近两年关于房企提高人效的讨论一直没断,人均效能一个亿的滨江,自然也成为研究对象。

一是一个人兼顾多个项目。由于区域深耕,滨江有一个非常独特的优势,就是不需要重复搭班子,团队可以共用。一个城市只有一个项目,也得搭一个功能相对完整的班子。项目越多,班子人力越能充分利用。

比如,一个项目团队会有两个负责人,一个正职、一个副职,两个人还各有一个助理。

这个正职会在另2个项目担任项目负责人;而这个副职如果能力较强,也会兼管一个项目。

二是一个人兼顾多个角色。滨江项目人员非常精简,一人多岗,工程师啥都能干,能对接设计院,还能去政府部门跑手续。相当于,工程兼了半个设计、半个报建,一个人当3个用。

做到这种程度,滨江的背后是极致的标准化,和超强的运营效率。在前两个阶段已经掉队了的房企,想学也学不了。

其实,行业发展到现在,各个梯队房企之间的距离已经拉的非常大。有些房企到现在标准化程度依然非常低,有些房企的运营效率还处于行业初期的发展水平。标杆房企在基础能力上,已经领先太多,对于大部分成长型房企来说,想要全面对标现在的标杆,已经是不可能的事。

标杆的意义,开始更多是作为一个参照,让老板了解自家房企现在处于哪种阶段,搞清楚目前最重要的工作,到底是补产品的课、补运营的课、还是补管理的课。房企学标杆不能盯着具体的产品和服务,简单的模仿,而是要参照他们补齐能力的短板,在市场中找到自己的位置。(作者:明源地产研究院 苏兮)

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