对标万科的房企,为啥越来越少了?!

房地产在中国还是个年轻的行业，其中的企业也都是年轻的企业，年纪最大的也才三十多岁，尚未到中年。

行业年轻就意味着，大家都经验不足。所以房地产行业有一个特别的现象，就是学标杆。在一个阶段，哪个房企做的最好，大家就向它学，几乎每个房企都有自己在业内的对标对象。不少以黑马姿态实现逆袭的房企，就是向前辈学习的“学霸”，以“小万科”、“小碧桂园”、“小万达”的形象脱颖而出。

目前，房地产行业已经经历了三次学习浪潮。

一是行业启蒙期，大家学万科、龙湖，重点是制造。

二是行业爆发期，大家纷纷开始学碧桂园，重点是战略。

三是行业成熟期，也就是现在，大家又开始学滨江了，重点转向精细化运营。

每一个学习对象都是最适应当下生存环境的优胜者，但是主流的学习对象，并不代表绝对正确。对一个个具体的企业来说，自己要学谁，关键要看企业目前所处的发展阶段和能力短板。

下面详细来说。

起步期重点是制造能力

向万科学习产业化和标准化

2005年，万通董事长冯仑提出“学习万科好榜样”的口号，在行业内掀起一股学万科的风潮。

之前，内地开发商一直采用的商业模式还是香港模式——储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花。

但是，当时内地正处于城镇化建设的快速发展期，香港模式在单项目开发中可以充分挖掘土地价值，提升利润，但并不适合大规模的开发，因为不能快速复制。当时的内地房企，在开发过程中很多是一事一议，还没有形成标准化的开发流程，没有标准化的管控手段，效率非常低。

因此，走专业化路线的万科，开始成为行业学习的对象。当时学习的内容主要在三个方面

一、学流程标准化，增强管理能力

在房企的快速扩张期，很容易管理混乱。万科规划设计部编制的标准化的内部开发流程，可以比较好地解决这个问题。

一方面是厘清权责分配，每个环节谁负责，不能是一本糊涂账。流程标准化，可以在关键点上，明确哪些归集团管、哪些归一线公司管。比如万科的产品研发工作在集团，一线设计过程中哪些环节需要集团确认批准，不批准就不能进行下一步。可以在快速扩张期，强化集团对一线的管控。

另一方面，在标准化流程的基础上，可以对每个阶段的工作标准进行量化。在每个阶段，各个部门怎么配合，要完成什么工作，工作的量化指标是什么，要产出哪些阶段性成果。这种标准化流程，可以让组织效率大大提高。这套做法，自然成为行业争相学习的样板。

二、学产品标准化，提升产品品质

规模化的房企都会遇到一个问题，就是各个城市之间开发水平往往相差很大，项目一多，集团根本管不过来。所以，怎么通过产品标准化来控制开发水平，也是这个阶段房企的学习重点。

万科住宅标准化从2003年开始建设，首先根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品指标和局部指标等方面的居住要求。进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计、部品、功能、户型、组团的模块化。

除了技术标准，在实施标准上，万科则发布了“双标”文件，即《住宅使用标准》和《住宅性能标准》，建立了万科严格的内控标准，也形成了行业最早的标准化体系。

这种体系化的产品设计思路，对当时尚且原始的小舢板房企来说，还是相当震撼的。甚至，直到近两年，很多房企开始做标准化建设，依然是在学习万科。

三、人才标准化，提高团队能力

要让产品品质在复制扩张的过程中不失控，除了集团的规范，一线员工的工作能力，也相当重要。在这个问题上，万科通过研发和经验总结，输出完整的工作方法论和工具来给一线赋能。

例如拿地阶段，有土地属性清单、城市地图，这些工具能提高拿地准确度；

前期定位阶段，“七对眼睛”的工作方法论，实现精确的产品定位；

售后阶段，有客户服务“6+2”步法，让每一个项目都能向客户提供高标准的服务体验。

万科以客户为导向的房地产开发流程

一个职场新人，在万科的这套体系中接受思维、方法训练后，成长速度往往非常快，项目一线员工往往都有很强的战斗力。这也是为什么，很长一段时间，地产人宁愿降级降薪，也要到万科去“镀金”。很多房企也喜欢高薪从万科挖人，现在业内的高管有万科背景的依然是最多的。

在这阶段，房地产蓝海里的小舢板逐渐成型。很多草根民营企业，开始进行制度转型，学习先进的制造经验。

万科、恒大、龙湖依靠产品系大规模复制，做到全国几百上千个项目同时开发。以产品标准化为前提，配置标准的团队，再辅以精细化的流程体系，是这个阶段的主要功课。

爆发期重点是运营

向碧桂园学习快周转和员工激励

前几年，随着行业集中度快速拉升，地产行业资源和人才都开始向头部集中，房企想要发展，必须快速上规模。各路房企开始跑马圈地，抢地盘。

碧桂园在这段时间，从400多亿到1000多亿，从1400多亿到3000亿，6年时间销售规模翻了七倍！而且碧桂园的销售额来源于，大量低均价的三四线城，以及并不太多的合作开发并表。这种在有限的资源条件下，通过内外部的杠杆，撬动巨大规模的成绩，让碧桂园成为行业的明星，和大家取经的对象。

这个阶段，行业的学习重点也从产品制造，向高效运营转移。

一、极致的运营，提升每个开发环节的效率

其实，高周转模式由来已久，最早是2004年左右，万科以美国帕尔迪为标杆企业，引进了高周转模式，主要是最大限度地提升资金流动性和使用效率。

但早期房企对高周转的追求没有那么极致，而碧桂园在设计、报建、工程工期、运营等多个维度上，都做到了前所未有的高度。

例如，碧桂园SSGF工业化建造体系，以装配、现浇、机电、内装等工业化为基础，安排主体结构、土建移交装修、湿作业、外立面工程穿插施工，实现了5天/层的标准层施工节奏，主体封顶后180天达到装修交付条件，在保障单工序工期的同时，缩短整体建造周期6-8个月。

而在报建方面，碧桂园则通过提前设计规划、与当地政府提前沟通等大量工作前置，最大程度加快报建审批速度，缩短项目开发周期。

碧桂园运营中的一系列数字密码，给行业划定了一个全新的标准，也刷新了很多房企的认知。

二、充分授权的管理风格

随着行业规模的爆炸，房企的管理半径的扩大。在瞬息万变的市场中，要抓住风口，必须激活地方公司的经营活力。碧桂园从2013年开始逐步向区域公司放权，增加区域公司拿地、开发、销售各个方面的自主决策权，总部则退为服务和监督职能。

这种充分授权的管理方式，通过对各个区域进行优化整合，每一个区域公司都成为一个“小集团”，成为相对独立的经营实体。在市场的上升期让一线在市场竞争中，反应更灵活。

不少名不见经传的房企，学习碧桂园这种“强区域、精总部”的组织架构，充分给一线授权，成为行业黑马。

三、同心共享的激励模式，提升全员经营思维

2015年，2016年中国楼市的爆发，和跟投机制产生巨大的化学作用，碧桂园的组织活力也大爆发。“同心共享”这种激励模式带来的巨大效益，“同心共享”项目的平均年化自有资金回报率高达61%，又一次刷新了行业认知。各个房企的交流团，开始排队到碧桂园总部交流学习。

“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投，碧桂园甚至可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。

“同心共享”之所以产生巨大威力，是因为跟投人都从打工者变成小老板后，整个组织快速完成了从专注效率的“运营意识”到专注利润的“经营意识”的升级，所有人都为经营负责。碧桂园的成功，让跟投成为大型房企的标配，也直接推动了“大运营”在行业的热度，每个老板都开始在自家房企推行“大运营”。

在这个阶段，行业利润率持续压低，行业开始强调更强的经营能力。碧桂园给行业提供了一个新标准，也成为各个房企衡量自家运营水平的标尺。

成熟期

向滨江等学习深耕和精细化经营

目前，房地产行业从激进狂热的状态中逐渐冷却，房价不再上涨，追求利润、有质量的增长成为行业主流的价值观。这时候，一类不依靠杠杆依然实现了规模化的房企，开始吸引大家的注意。

上周的2020房地产总裁峰会上，共有11位各大房企的总裁作为演讲嘉宾，但是出镜率最高的却是不在现场的滨江。大部分的房企在分析当下环境和企业应对方法时，都会把滨江作为成功案例来分享。

低负债、高利润、高人效的滨江，给了低杠杆时代的房企，一个学习的样板。

一、中小房企要具备超额盈利的能力

东原集团董事长有一个观点，很有意思：中小房企一定不能被大房企的规模思维带着走！而是需要在合理规模的基础之上，去构建一个可持续的超额盈利能力。

大房企凭藉规模带来的成本、品牌和人才优势，获得行业平均利润就可以活得好好的。在这种不平等竞争中，中小房企必须具备高于行业平均利润的盈利能力。否则，在马太效应下，中小企业的优质资源会渐渐流失。

持续的“超额盈利”如何获得呢？靠有竞争力的产品和服务。

在杭州，滨江和绿城就代表了高端住宅，限价摇号的项目，滨江经常能做到1：20，远高于周边项目1：5的比例。在非限价区域，在周边项目滞销的情况下，滨江的项目经常溢价20%，还能秒光。

因为品牌好、产品好，滨江的营销成本相当低，营销成本和管理成本加起来也只有1%，远远低于4-5%的行业平均水平，留出了更大的利润空间。客户欢迎度带来的额外收益，让滨江在单一区域中也活的非常好。

二、重视区域深耕的价值

在一轮轰轰烈烈的全国化扩张之后，行业突然发现，滨江、建业这些区域深耕的房企，在利润可观的同时，规模也同样实现了快速增长。从他们身上，很多房企开始关注区域深耕的价值。

一是长期的客户品牌积累。很多房企进入新城市，根本不在乎服务和口碑，因为做完这个项目，不知道还有没有下一个。而深耕房企，服务和口碑会不断积累，不断降低企业的销售成本。

二是稳定的合作伙伴关系。在深耕区域，政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等通过长期合作，可以建立稳定的信任关系。尤其是靠谱的总包，给房企附加了独特的核心竞争力。

三是区域深耕还可以提高组织的运营效率，下面详细来说。

三、提高组织的运营效率

最近，“极简组织”这个词非常火，碧桂园已经开始在一些新区域，实验这种全新的组织模型。

所谓“极简组织”，就是将“小组织”的管理思路做到极致，在每一个组织中保留最少的编制。例如在实验的新区域，平台仅配置约10人，每个项目仅配置3人。这几乎颠覆了房地产行业的组织模式。

其实，近两年关于房企提高人效的讨论一直没断，人均效能一个亿的滨江，自然也成为研究对象。

一是一个人兼顾多个项目。由于区域深耕，滨江有一个非常独特的优势，就是不需要重复搭班子，团队可以共用。一个城市只有一个项目，也得搭一个功能相对完整的班子。项目越多，班子人力越能充分利用。

比如，一个项目团队会有两个负责人，一个正职、一个副职，两个人还各有一个助理。

这个正职会在另2个项目担任项目负责人；而这个副职如果能力较强，也会兼管一个项目。

二是一个人兼顾多个角色。滨江项目人员非常精简，一人多岗，工程师啥都能干，能对接设计院，还能去政府部门跑手续。相当于，工程兼了半个设计、半个报建，一个人当3个用。

做到这种程度，滨江的背后是极致的标准化，和超强的运营效率。在前两个阶段已经掉队了的房企，想学也学不了。

其实，行业发展到现在，各个梯队房企之间的距离已经拉的非常大。有些房企到现在标准化程度依然非常低，有些房企的运营效率还处于行业初期的发展水平。标杆房企在基础能力上，已经领先太多，对于大部分成长型房企来说，想要全面对标现在的标杆，已经是不可能的事。

标杆的意义，开始更多是作为一个参照，让老板了解自家房企现在处于哪种阶段，搞清楚目前最重要的工作，到底是补产品的课、补运营的课、还是补管理的课。房企学标杆不能盯着具体的产品和服务，简单的模仿，而是要参照他们补齐能力的短板，在市场中找到自己的位置。（作者：明源地产研究院 苏兮）

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