房企进化的几条路径!留在原地的必将被淘汰

地产行业的风向变了。

过去大家都开口闭口冲规模，现在取而代之的是谈转型，谈变革。

在过去，大部分房企的目标很明确，就是加杠杆上规模。这是一条其他人实践过、并且被证明可行的路径。而这条路径行不通了，行业进入转型期，可以明确感受到，大家都很焦虑。就像万科郁亮在两年前说的，如何找到新的发展渠道、路径与方法，没有现成的道路可以学习，这是万科最大的焦虑。

其他房企也很焦虑。有的挣扎在”活下去“的边缘，有的迷惘着如何活得好一点。

不破不立。最近，在明源地产研究院主办的2020中国房地产总裁峰会上，旭辉控股董事局主席林中提出一个观点，房企想要继续生存发展，必须进化成“新物种”。

明源君认为，未来房企地产的进化途径会有几种，能够抓住其中一种以上的，将能在市场占有一席之地。

继续做住宅开发

要找到一个核心竞争力

对大部分房企来说，住宅开发依然是最拿手的业务。

而未来做住宅开发得有新路径。

1、经营管理能力提升，用更少的投入做出更好的产品

行业马太效应加剧，房企弯道超车的可能几乎为零 ，前排阵营基本已经稳固下来。

上一轮出现许多黑马房企，大多是借助金融红利的东风，加财务杠杆快速上规模。而金融政策越来越紧，尤其三道红线之后，靠负债博增长的模式彻底宣告终结。

接下来，房企生存发展拼的是“内生力”。从依靠财务杠杆驱动，转型为依靠经营效益驱动，就不得不重视经营质量，重视精细化管理。

①对内，向管理要效益，通过精细化管理降本提效

房地产的利润率回落到8%左右，房企开始叫苦连天。而传统制造业利润率5%已经算不错了。房地产不是赚的钱不够多，而是过去赚得多，花钱也大手大脚。长期以来行业高速增长，掩盖了房企内部管理的诸多问题，增速下滑之后这些问题便开始暴露无遗。

这几年，降本提效成为共同命题。打造标准化产品体系，标准化流程；成本管理精细化，每一分钱都花到刀刃上；内部管理提人效，一个人干三个人的活……

行业内组织架构调整变得更为频繁，也是房企在进化过程中不断的自我突破。最近碧桂园就提出打造极简组织，并且在新区域开始试点实施。新区域平台仅配10个人左右，每个项目仅配置3个人。

这是行业内一个将人效做到极致的新尝试。而未来，类似大变革会越来越普遍。

②对外，向市场要利润，产品要适销对路

楼市由卖方市场转为买方市场，房子不再是盖完就能卖，而是要主动寻找客户，到有客户需求的地方去，做市场喜欢的产品。

一位从业多年的地产设计师说，以前开发商说重视产品都是喊口号，今年看来是动真格了。明源君也留意到，房企越来越重视产品研发了，整个行业的产品更新迭代都在加速。

比如今年疫情发生后，房企反映迅速，纷纷对产品功能进行升级。户型上增加书房、入户清洁区，社区增设消杀模块、无感通行功能等。都是房企对客户需求的敏锐反应的体现。

时间拉长到最近两三年，会发现住宅产品升级的节奏也紧凑了。比如旭辉连续3年更新自己的产品代际CIFI-5、CIFI-6、CIFI-7，而且每一年的优化幅度都很大，在产品设计研发上，不仅前期对设计人员的筛选，门槛很高，进来以后还会有严格的考试。新的产品诞生后，还要通过反复的验证，例如：在集团搭1：1的样板间；进行多个城市的客户深访。

所有这些动作，都是为了更好的切合购房者的需求，做出适销对路的产品。

2、选对城市做深耕，形成自己的护城河

两年前，明源君就曾提到，未来2年，最有可能逆袭的是区域深耕型房企。

过去大家往往认为，房企冲千亿必然要走全国化布局。而就在去年，深耕河南的建业破千亿，深耕浙江的滨江破千亿。事实证明，深耕一个区域，天花板也不低。

而去年以来龙头房企也纷纷收缩全国布局，从追求“广度”向追求“深度”转变。明源君认为，未来，区域深耕是绝大部分房企的必然趋势。

为啥？

①全国市场高度分化，许多城市的进入风险变大了

一线城市供地少、周期长，已经不是一般房企玩得起的。深圳基本已经无地可拿；北京一个月内付清50%的地价；上海虽然有机会，但是很难。只剩下广州还有点机会。

三四线城市未来的不确定性变高，许多都只适合打游击战。剩下的就是二线和新二线城市，比如都市圈里面的一些节点城市。这些都是兵家必争之地。选对一个城市，做深一个城市，是房企必然选择。

②做深一个区域，才能真正懂购房者

房子其实是地域性很强的产品。比方说朝向，重庆冬天的气温不是特别低，又是山城，建房子主要考虑地势，客户对朝向也没有太高要求。而在华东地区，朝向不行就是很大的问题。一些房企把他们在一线的产品搬到二三四城市遭遇水土不服，也是这个原因。

深入了解当地客户，关键在于客户研究做得够深够细。

有房企为了研究一个地方的市场需求，会派一组人过去驻地，在当地住上一段时间，专门研究当地人生活、风土人情。

有房企在分析8090后客户的购房需求时，把他们在其他行业的消费习惯报告（如时尚品消费报告）等看似无关的报告都拿过来研究一遍，这些跨界的分析，是别人做不到的。

……

技术层面的做法很多很多，比别人多走一步或许就多一份胜算。而只有铁了心在一个区域深扎下去的房企，才会舍得前期做更多投入。

3、走轻资产路线，靠输出操盘能力赚钱

代建能力成为一种重要的能力。

过去大家总以为代建只是一种“配菜”，事实证明，代建是一门好生意。

今年2月，绿城管理控股有限公司于港交所（00388.HK）独立上市，报表显示，2019年绿城管理的合同销售金额664亿元，相当于一家中型房企的规模了。更令其他地产商垂涎的是，绿城管理的毛利率达到50%以上。轻资产模式的代建，只要干得好，比重资产模式的开发更赚钱。

与代建相似的另一种模式是合作开发。通过和其他房企联手，有钱的找有地的，有地不擅长建设找有开发能力的……优势互补，有肉大家一起吃，虽然赚得少点，却也不失为一种求生存的法子。

围绕住宅做延伸

赚住宅开发之外的钱

过去，房企的主要赚钱模式就是盖房、卖房。而随着住宅规模逐步见顶，行业马太效应加剧，住宅开发这条赛道未来必然是千军万马过独木桥，并非谁都是挤得上去。僧多粥少的情况下，每家房企能分到的蛋糕也未必足够多。

对许多房企而言，未来要维持一个较好的增速，就需要寻找新的增长极。

1、以住宅为载体，发展成综合服务商

如果住宅开发的规模增长遇到天花板，地产商怎么赚钱？

赚不了短钱，可以赚长钱。

过去，房子只要交付出去，开发商与客户之间基本就没有关系了。事实上，这些客户都是最宝贵的资源。维系好这份关系，他们下一次买房还会找你，他们的子子孙孙买房也还找你。购房客户将源源不断。

建业为什么能在河南做到千亿？因为建业不止做住宅，还做服务。

建业在2015年开启大服务战略，逐步形成建业+地产、+商业、+物业、+科技、+文旅、+酒店、+农业、+教育、+足球、+旅游、+金融、+君邻会”等12个板块，涵盖衣食住行吃喝玩乐，客户每天都要跟建业打交道，形成了很强的粘性。

物理空间有上限，服务却没有止境。过去房企提供的是空间，未来房企可以依托房子这个载体，围绕衣食住行提供全方位的服务，变身综合服务商。

2、做资产运营，靠运营管理能力赚钱

增量市场天花板越来越低，而存量市场依然充满想象。

有人对比过，新派公寓2017年一次融资规模就达到3亿美金，抵得上整个万科的市值。

资产运营是一门长线生意，赚租金收入，赚物业增值，还能赚服务收益。

当然，对于一些房企来说，资产持有太“重”，并非所有房企都能承受。但轻资产模式的管理能力输出，也不失为一条好路径。

美国市值最高的开发商Horton（霍顿房屋公司）市值约167亿美元，而做资产管理的黑石的市值达到246亿美元。

世联行董事长陈劲松曾表示，房地产行业的独角兽最有希望诞生在轻资产运营的长租公寓业务中。

许多房企都在做多元化，做产业园、做特色小镇、文旅项目、做长租公寓，但真正能够将这些项目做起来的少之又少。应该说，现阶段在国内资产运营管理依然是一种稀缺能力，能够让资产持续增值的房企未来也会活得很滋润。

3、走多元化道路，寻找新的增长极

很多房企都在探索多元化道路，出发点其实是一致的。住宅开发市场越来越饱和，房企需要寻求新的增长极，于是大家纷纷做“房地产+”。

①围绕住宅这个载体，延伸相关业务

比如做物业。

现在已上市物业企业达30家，平均动态市盈率在40倍以上。其中，碧桂园服务市值已超千亿，雅生活、绿城服务等市值也超过了地产板块市值。

有人预言，未来万科物业的市值也将会超越万科地产。

物业已经成为房地产最确定的新增长极，也是房企最有机会利用手头资源实现的转型路径。

类似的还有旧改。供地减少，新房开发业务受到严重挤压，越来越多的房企参与到城市更新中。不过，旧改对于房企的资金实力要求非常高，并非所有房企都玩得起。

②寻找能与住宅互相赋能的多元化道路

多元化早已不是新鲜词汇。

这几年，房企做文旅地产、做产业地产、做特色小镇的非常多。但其中不少是打着跨界的旗号，干着传统住宅开发的生意。本质上还是以产业为筹码去获取廉价土地，地拿到了，房子改完了，招商招不来，业务做不起来，最终还是回到住宅开发的老路子。

这种现状不该再持续。

一方面政府不允许。现在做产业地产的，首期招商不理想，后面政府就不再供地了。

另一方面，多元化如果能够培育起来，与住宅之间相互赋能，将让开发商受益匪浅。

比如投资机器人的，不仅可以享受市场增长红利，还能在房地产领域找到应用场景，比如碧桂园的建造机器人，一旦应用成功，不仅提高建造效率，还能大幅减少人工成本。

新希望地产依托自有的农业优势，做乡村振兴取得很好的效果。比如在四川开发的种子乐园的项目，位列西南地区景区人气第九名，原因就在于将农业、文旅结合在一起。

又如一些房企采用的是住宅与商业双轮驱动，住宅为商业带去客流，商业拉动住宅销售；商业地产稳定的现金流收入又能反哺住宅开发……

对房企来说，跨界去一个完全陌生的领域想要成功是比较难的。如果多元化业务能与原有的住宅业务形成互动，相互赋能，将是事半功倍的结果。

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