人才和运营支撑正荣核心竞争力

  01.逆势之中的正荣式增长

  3月30日，正荣发布2019年年报。作为“新三年战略”的首份年报，有几大亮点：

  1、盈利增长：合约销售额1307.1亿元人民币，同比增长约21%；收益、核心利润、净利润率均实现增长。

  2、财务稳健：负债率为75.2%，基本与去年持平，这也低于2019年上市房企92.52%的平均净负债率（中国房地产协会数据），可谓稳健。

  3、债务结构不断优化：短债比例下降至34.2%，现金对短债比上升至1.8倍，偿债压力较小。

  “新三年战略”开局良好，得益于两大抓手运用得当，一曰“运营”，一曰“人才”。

  02.存量时代，运营为王

  在存量时代，投资、改善、自住需求基本上回归理性和稳定，在全新的发展周期中，发展方向正在由量的增长，转变为质的增长。

  而高品质产品的输出，则需要统筹钱、土地、人才，通过项目开发的各个环节、各个条线，进行有效管理。整个过程即运营管理，运营管理以规模、利润、现金流为导向，确保项目目标和集团战略目标的实现。

  对于企业而言，运营管理扮演的角色，既是“总参谋”，又是“总参与”。既高屋建瓴地进行策略规划、资源调度，又事无巨细地参与到每个角落，促进协调、提高效率、监控风险，确保企业平稳运行。

  大运营体系的建立、完善和有效执行，依托于一个强有力的组织架构。尤其是对于全国性房企而言，当其形成一定规模，从总部到区域再到具体城市，管理半径陡增，管控难度必然上升。

  这时候，与其完全依赖总部的远程遥控，不如提升区域的自主能力。为此，正荣在2018年即提出“精总部、强区域”的组织理念，充分放权，以做大做强区域公司。2019年，组织架构改革更趋深化。

  深化改革，关键在于由上而下全方位调整。正荣通过打通总部-区域-项目的经营数据，推动业务的标准化管理。一方面，加强总部精细化管理和风控能力；另一方面，统筹区域公司部门设置，把相似的职能进行合并。

  调整和完善组织架构的同时，地产开发业务各个环节的管理，也至关重要。正荣在回归产品与服务的基本面，更加聚焦于自身的经营能力与运营能力。

  在投资端，拿地前就跟各业务部门组织交圈，针对概率较大能拿到的土地提前进行产品定位和分析，在土地拿下后就能马上出图、第一时间开工，从而实现“抢跑”，平均可以节省1到2个月时间。

  在营销端，坚持大营销策略。一方面做到营销前置，从市场研究开始，到投资拿地，再到产品端，营销全部参与，从而达到更加透彻的了解市场和项目营销及产品定位。而且正荣构筑了完善的大平台营销体系，囊括近200个在售项目，近400项标准5S案场，70多项维度数据，从而实现全程管控监测。

  在产品端，基于改善大师的整体定位，正荣聚焦品质提升，拉通多个条线，制定了逾百项品质标准，产品标准化日益成熟，2019年项目标化复制率达到100%。同步建立了产品垂直管控体系，形成了项目-示范区-户型三好标准，全面提升产品竞争力。

  在工程端，近两年开始加强和战略总包的合作，并与上下游单位共同建立合作联盟。一方面前置与战略总包的工作细节倒排及团队搭建，加强甲乙双方团队前端融合，大大提升施工许可等证照审批效率，极大优化工期排布。一方面在项目获取之后，基本项目团队马上就可以到位，从而形成高周转的核心要素。

  有了强有力的组织架构，以及开发环节的精细化管理，目前正荣已基本能够实现从拿地到首开6-7个月内开盘，在运营能力方面展示出自身的优势。

  03.运营提效，根本依靠人才

  运营的体系建设和效率提升，动力源头在于团队和执行力，其根本在于优秀人才。

  2016年正荣总部迁沪，对人才的吸引也是其重点考量之一。前几天的业绩发布会上，公司执行董事兼董事会主席、行政总裁黄仙枝也表示，培养出更具潜力的管理团队，是驱动企业持续发展的关键动力之一。

  人才的引进，需要秉持企业的人才观和招聘标准，从而实现源头把控。

  正荣坚持“一正五力”的用人高标准。“一正”，即正直，乃人之美德；“五力”，即领导力、战略力、执行力、协作力及内驱力，乃人之才能。德才兼备，才能为我所用。

  高标准，成就高水平。一直以来，正荣敢于破格提拔年轻高管，敢于任用。注重从内优选具备发展意识和能力的人才进行培养。时间回到2016年，彼时正荣刚搬到上海时，便制定了业内三高（高潜力、高素质、高能力）的学历和用人标准，据不完全统计，正荣的员工平均年龄不到33岁，大多来自地产30强企业，其中985、211院校毕业生占据三分之二以上。

  按照高标准，正荣设立了二大管培生校招品牌，“荣耀生”引进复合型人才，“荣战团”引进销售岗位人才。 

  不管哪种人才，都能找到合适的位置。

  人才引进之后，便是培养和用好人才，这依赖于完善的培养体系和晋升机制。

  正荣搭建了完整的培训体系，如培养高管的“领航计划”、 培养条线负责人及区域总的“领英计划”、 培养管培生的“荣耀计划等。

  从上到下 每一级干部都有自己的培养计划项目。

  内部培养，内部任命。正荣敢于任用年轻人才，给予空间；既成就了员工，也为企业注入新鲜活力，为发展奠定人才基石。

  据资料显示，正荣地产高管团队有3/4都是内部培养的“80后”。从2019年的内部晋升比例来看，整体晋升率达到了近30%。目前地产高管10人，其中8人为内部培养，内部培养率高达80%。

  晋升机制上，正荣每半年进行一次人才盘点，对于盘点出来的“双高人才”给予晋升机会和更大的职业平台。每年内部晋升比例都在20-30%，每位员工平均每1.5年就能晋升一次。

  即使离开的员工，也往往带着这里的影响和特质。据统计，正荣的人才流向，主要是处于发展期的新兴企业。在正荣经历过的实践经验，具备的综合能力，恰恰是这些企业急需的。当正荣人才，变成行业人才，无形中也推动了行业发展。

  彼此给予，互相成就，可见一斑。

  04.正荣让幸福无处不在

  用好人才，需要完善的培养、晋升制度。而留住人才，还需要员工对企业文化的深切认同，以及自我价值的充分实现。

  认同感大概就是“在这儿挺幸福”的感觉。毕竟，感知幸福，方能干得长久。

  正荣对于雇主品牌打造的目标即：让幸福无处不在。打造“幸福奋斗者”文化，让内部员工和外部候选人，都能感受到正荣的“幸福”。

  实际情况也恰恰印证了这种“幸福”，比如，正荣会给每一位新入职的员工，发一个“幸福综为你”的枕头，用来午睡。

  这还是一家容易“吃胖”的公司，办公区设有特别的茶水间，日常小零食是标配，每天下午还有水果，每个月还有节日、生日“主题下午茶”。团队聚餐，更是常事儿。

  不仅照顾你的午睡，还照顾你的胃。

  睡得香，吃得好，更注重身体健康。正荣为员工购买健身卡，成立体育俱乐部，不定期组织员工PK，运动氛围杠杠的。

  外部驱使相较于内部自发产生的工作激情，完全不是一个等级。幸福提升员工认同感和归属感，也有助于自我价值的发挥和实现。

  对于高绩效的员工，正荣也不亏待。除了给予有竞争力的薪酬之外，在中长期激励方面，通过多元化的方式和措施，让员工享受企业的福利和共创的收益。

  也正是这种良性互动和相互成就，让员工收获了事业和生活的幸福，也让正荣自2006年至今蝉联中国雇主品牌论坛“中国最佳雇主”，2019年中国房地产协会“最佳雇主”、“ 健康雇主”等。

  一手抓人才，一手抓运营，这便是正荣冲锋的“双枪”。

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