深度好文!没有绩效,企业管理就是空中楼阁!

如果我问你：

实施绩效管理真的有必要吗？

可能公说公有理，婆说婆有理。

客观公正地来看：

绩效管理是一把双刃剑。

用得好，可以激发员工的热情和创造力，进而为公司创造更多的价值；

用得不好，有可能会产生一系列负面效应。人性所致，没有人喜欢被考核。

但是，绩效我们可以用这样一句话来概括：有效率才能出业绩！

如果企业没有高绩效，何以为员工创造高激励？

但是如果没有高激励，员工何来动力为企业创造高绩效？

先有鸡还是先有蛋？企业与员工，谁愿意先多付出？

小编认为，当员工的收入与价值的粘合度越高、激励弹性越大，员工的创造力就越强，企业的高绩效就有了坚实的员工基础。

而实践证明：

在这个快节奏的时代，价值快速变现，是员工们最为渴望的事情，物质激励凑效的时代已结束，心与心的沟通与交流，相互尊重以及工作成就感，取而代之成为员工更为关注和追求的东西。

现代管理学之父彼得•德鲁克曾说：

企业管理当中，绩效管理无疑是最重要的。

不幸的是，这又往往是最薄弱的领域之一。

随着新生代的崛起，很多企业注意到，传统的绩效管理似乎已经不适用了，那是否体系变动越快，就一定会取得更好的效果呢？

适合的才是最好的

有朋友说：

跟着现在的老板创业7年，绩效管理体系变了四套。

从最初的末尾淘汰法，到KPI，再到OGSM，最近又在效仿华为、百度搞什么OKR，折腾来、折腾去，费时费力，也没看到什么大的成效。

绩效管理实践最早是从通用电气开始的，发展至今，已经产生了很多工具。

但到底哪一个是最好的？

正确的回答是：

适合自己的才是最好的。

企业不同，行业不同，发展阶段不同，员工构成不同，盲目地学习大企业，只会让自身在不断探寻中丧失发展的发展良机。

无法衡量就无法管理，无法管理就无法衡量。

无论企业处于任何一个发展阶段，总体上都应当服从一个基本原则——管理是服务于经营的，当企业的规模扩张到一定程度时，管理的难度会强度会陡然上升，甚至会超过经营。这个临界点就是企业发展的分水岭，成功翻越者会越做越顺、路也会越走越宽；而那些没有处理好两者关系的公司则会越做越累、最终走向消亡。

企业要警惕的八大指标，这四降四升是危险信号：

1、员工平均收入不增反降。

2、员工人创绩效持续下降。

3、销售滞涨而利润大幅下降。

4、品质合格率或顾客户满意度下降。

5、工资费用率创新高。

6、核心人才流失率上升。

7、退货率与投诉次数上升。

8、坏帐率、未回款率上升。

所以，其实真正凑效的绩效考核体系需要不断地去探索、去发现、去改进、去完善。

如何打造绩效管理体系

目前，大多数企业在绩效实施时都会遇到以下问题：

1.绩效管理被认为是额外负担；

2.各部门绩效评估的标准不一致；

3.员工缺乏对绩效评估的正确认知；

4.绩效指标太过老旧，没有改进机制。

5.订立的绩效管理制度无法有效贯彻推行；

6.管理者缺乏绩效面谈的能力，绩效面谈常常流于形式；

7.员工的绩效考核结果都很好，但公司业绩却迟迟达不到预期；

一切利于成大事的方法都必须顺应人性。

根据马斯洛需求层次理论，当满足了当前层次的需求后，人们就会期望满足下一个层次的需求。

如果企业能及时了解员工的情况，并适当给予正确刺激，激发起员工强烈的欲望和干劲，那么毫无疑问，目的就会轻松达到。

导致绩效管理可能失败的八大因素：

1.考核指标偏离企业目标。指标选取上存在技术与主观问题。指标设置不能充分反映企业的实际经营状况。例如，一、二线岗位的考核结果偏差巨大。

2.考核目标与企业目标不一致。战略目标分解存在技术上、数据上、人为主观上的问题。由于目标是层层分解，有的经营目标在第一、二层分解时比较到位，受技术难度与数据支持能力影响，越发下分解越不到位。

3.将考核奖罚等同于绩效管理。应避免绩效化与绩效主义。

4.绩效目标超出可实现的范围。目标订立不合理，将挑战目标视同考核目标。

5.管理者忽视绩效过程的沟通。结果很重要，但好的结果离不开好的过程，管理者应重视绩效辅导与沟通，给员工更多达成目标的支持。

6.将绩效管理完全交给人力资源部门。这是典型的角色定位问题，绩效管理是所有管理者的事情，也是员工自己的事情。

7.一切工作唯考核是从。不要将考核结果过度使用，一方面在很多企业各种条件都不够成熟的情况下，考核的准确度是有限的。另一方面，考核只解决企业关心的重大问题，但不是全部问题。

8.过分追求绩效管理的规范化。切记规范化不是绩效管理的主导方向。

据了解：

有67%的中国公司都希望通过绩效管理能促进员工成长，实现公司的目标；

而事实却是：

超过60%的中国公司调查显示，绩效管理并不能保证企业目标的实现，超过80%的花在绩效评估上的时间，并没有帮助员工成长和改善绩效。

不是绩效管理没有用，而是你没有好好利用。

所以企业应建立“以目标为指向，以结果为导向，以价值为方向”的组织管理系统，让所有员工非常清晰自己的角色与价值：

1、角色：我的定位?

2、职责：我是做什么的?

3、价值：我存在的核心价值是什么？

4、标准：衡量我工作的标准有哪些?

5、目标：我要做到哪些目标与结果?

6、考核：公司或上司会如何对我的工作进行评价与衡量?

7、激励：我做的结果好与不好有什么不同?做出价值，我可以得到什么？

懂得该在什么时候刺激？采取什么方法刺激？如何保证刺激的后果至关重要！

不同规模的企业应该实行相匹配的绩效模式，建立对应的绩效流程：

一、大型企业：注重全局思维、绩效系统，实现整体与局部均衡的多系统自动运行。

二、中型企业：注重绩效文化建设，着手打造统一的思维方式与价值观。

三、小型企业：注重绩效运行模式，选取当下适用有效的方法与工具。

四、微型企业：做好目标管理与个性化激励足矣。

老板与绩效管理是什么关系?

老板必须是绩效管理的核心因素，老板在绩效管理领域的能级，同样反映了老板本人对企业的驾驶与驱动能力：

第1级：设定财务收入指标，如销售额、毛利。

第2级：设定财务内控指标，如成本率、费用率、回款率。

第3级：设定客户价值指标：如客户投诉、增长。

第4级：从指标走向目标，有目标激励、检视。

第5级：从目标管理到综合考核，建立KPICPI。

第6级：设计全面激励机制并不断创新。

想运用绩效，就要知道它的最基本的含义：

1、目的：达成目标、提升业绩、改善管理；

2、核心：绩效文化、价值管理、全面激励；

3、文化：激发优势、挖掘潜能、利他共赢；

4、工具：KPI/KSF/CPI/BSC/KCI/MBO/EVA；

5、难题：共赢心态、统一思维、利益平衡、多维驱动、设计技术、执行调整、目标分切、文化沉淀、创新突破、预算管控。

还要知道绩效的意义、特征与价值：

1）企业经营的核心是绩效。

2）绩效的核心是文化与机制。

3）文化的核心是利他共赢。

4）机制的核心是系统运行与激励。

5）绩效的目的是战略绩效提升、持续达成目标。

6）绩效的基础是目标管理。

7）绩效的根本是平衡永续发展。

8）绩效的语言是数据与标准。

附上日本首富优衣库老板柳井正的经营十诫”：

1、一定要追求结果。

2、坚持始终如一的经营方针。

3、有宏伟理想但务实。

4、不能被常识捆住手脚。

5、比谁都热爱自己的工作。

6、要像魔鬼般锻炼下属。

7、追究问题根源。

8、必须充分预计风险，并敢于挑战。

9、必须着眼未来。

10、必须有绝对的执行力。

做到“让人才进来，让庸才出去”，最重要的是让员工自动自发的进步，保证企业绩效与规范双重并行提升。

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