管理新花样,让企业战略掷地有声!

华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。华为绩效管理方法网上一搜一大堆，那如何才能转化为自己企业可行的工具呢？  

“绩效管理就是为了让员工挣到更多的钱，是为了牵引价值创造。”

“绩效管理一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。”

“职能部门的考核，一定是来源于战略上和客户的需求，其次才是我们的本职工作。”

一、什么是绩效和激励？

绩效是什么呢？可以理解成是企业经营结果，是盈利还是亏损。

激励是什么呢？是员工在企业努力奋斗的目标，是员工想要的更高的收益。

绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。企业不是慈善机构，生存下去的唯一目的就是能够赚到更多的钱，员工要的就是在奋斗的过程中自己的薪水也是水涨船高，。

当企业业绩下降，而公司又没有办法找到业绩增长点的时候，如果这时导入绩效管理，其实只是在存量里面做绩效的分配，治标不治本，这种咨询项目是注定要失败的。

企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是要找到业绩增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效和激励的矛盾关系转化为促进关系。

华为过去绩效和激励的成功，也是建立在华为业绩高速增长的基础之上的。如果要学习华为的绩效管理，首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业，当企业的业绩增长低于20%的时候，高绩效并不是那么接地气。

二、绩效管理的4大常见问题

过去几年，我们有机会跟大量的客户进行交流，为这些客户提供一些咨询管理服务，我们发现很多企业在绩效管理方面都会存在一些共性的问题。

我简单的梳理了一下，最常见的问题主要有5个。

1绩效方案是围绕分钱而不是挣钱，不是导向冲锋的

应该牵引大家去挣钱，而不是单纯的分钱。通过创造价值，从增量业绩中获取奖金。

这是华为战略绩效管理里面最核心的一个理念。我们要基于全价值链去做绩效管理。

它分为三个部分，包括价值的创造、价值的评价、价值的分配。其实它的源头首先是要解决价值创造的问题，然后基于我们的价值创造去做价值评价，再基于价值评价去做价值分配。最终实现，全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。

一个真正匹配业务的绩效方案，有三个显著特点，首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感。

2绩效与激励脱节，激励不能清晰可见

一个好的绩效管理，一定员工能够清晰地算出来他的利益。一个能够让员工挣到便宜的方案，才是一个好方案。

绩效管理一定要加入一张表格，通过这张表格可以算出每个月每个经营单元，他们能够挣多少钱和实际挣到了多少钱。

所以说在做绩效管理的时候，绩效与激励之间一定要做高度的衔接，确保强关联。员工在组织里面的工作，其实它背后都是基于利益的驱动。

3只有个人绩效没有组织绩效考核，“捡了芝麻漏了西瓜”

设置绩效考核的时候，许多企业只有个人绩效，没有组织绩效考核。在定考核的时候，很多部门在指标上避重就轻，在目标上放水。

为什么会出现这样的情况？因为员工考核成绩好，员工可以发到更多的奖金，因为这个奖金不是由部门来承担的，而是由公司来承担的，所以我们部门的管理者把绩效考核变成做人情，这种绩效管理注定是失败的。

企业目标的分解和目标的实践，其实是要分为三个层级的。

第一是公司要有战略和目标。

第二要把公司的战略和目标通过战略解码分解到部门层面。

第三个步骤才是由部门分解到个人层面上。

如果公司目标直接分解到个人的话，它的效度和信度都会很低。比如像华为有18万人，如果直接把公司目标分解给18万名员工，这种有效性可想而知。

企业里大多都有许多部门，我们一般整体的会分为四类部门：

营销和市场，我们把它定义为机会中心；

研发定义为创新中心；

供应链定义为成本中心；

职能部门定义为效能中心。

不同的部门基于我们的战略、基于我们的职责，我们对它定位不一样，给他设定的考核也不一样，对应的奖金包的设计规则也是不一样的。

4职能部门考核自娱自乐，没有硝烟味

第四个问题是许多企业里最常见的，也是很多企业绩效管理的难点，就是怎么给我们后台的职能部门做考核。

职能部门到底应该设置哪些考核呢？通常职能部门的考核的来源有三个方面：

第一个是源于战略上的分解，就是我们在做战略研讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候，基于战略的分解，是职能部门考核的最主要来源。

第二个是源于客户的需求，比如说我们前端的业务，我们的销售、供应链、研发，他们对我们的职能部门提出的需求。

第三个才是我们刚才讲的部门的职责。

一个有效的职能部门的考核，它的来源一定是来源于战略上和业务上的需求，其次才是我们的本职工作。只有做到这个来源，我们才能确保职能部门考核的有效性。

否则的话，职能的考核就变成自娱自乐和无病呻吟，这样的职能部门在组织里面是很难体现出价值的，最终会被业务边缘化。即使你完成你的考核指标，到年底的时候大部分老板也不会认你的考核结果。

职能部门的考核，应该牵引为前线提供炮火，而不是给前线放火。

市场环境是不断变化的，发展也肯定会越来越快，所以一旦我们的环境发生变化，我们的目标和举措也要对应去调整。考核方案也必须随之去做调整，如果考核不做调整，有可能就会变成我们战略目标实现的障碍，而不是一个推动。

所以，公司想要推行绩效，必须在符合现阶段发展和成长的基础上，也还要考虑到人才成长速度以及人员匹配度，否则，就会出现类似空中楼阁一样，看似花好月圆，实则是镜花水月一场空！员工想拿更多的钱，考核是一个最好的机会，直接用数据告诉领导，我可以拿到更多的薪水，有更多的机会！

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