如何避免拿错地?这样复盘才更对!

随着行业竞争加剧，结合发展战略，招拍挂拿地已成为各公司实现N千亿战略目标的最佳方式，各房企参与招拍挂的频次大幅度增加。然而从实际效果看，十家有九家都是乘兴而去，抱憾而归。面对不如意的实践结果，复盘应运而生。可大部分企业却将复盘沦为表功或推责，为复盘而复盘，流于形式，并没有转化为生产力。复来复去，发现自己还是自己，所有踩过的坑、流过的泪，都沉淀成了复盘报告中的推诿和自保。招拍挂拿不到地，既有专业条线深度精度的问题，也有公司制度上的问题，这些系统性的问题，都直观地表现为出价能力不足的现象。这其中既有客观原因，也有主观原因：客观上，疫情挤压，短期内热门地块竞争白热化。一季度新冠疫情的黑天鹅事件，严重扰乱了头部房企的年度供货计划，明显可以看到二季度以来头部房企拿地动作加大。近期，公开市场冰火两重天，优质地块溢价率异常攀升，非优质地块运营风险高、投资过会难。主观上，判断保守，短兵相接竞争不足暴露明显。 各大房企在公开市场短兵相接，我们对目标地块的研判和测算逻辑，进行深入对标分析后发现：如果按照实际成交价倒推利润指标，会发现对项目的测算结果，往往严重低于各公司模板下的投资标准，这源于各企业对授权价的估算偏差较大所致。苏格拉底曾经说过：“未经反省的人生是不值得过的。”孔子在《论语》中也曾强调：“吾日三省吾身。”东西方两位圣贤对待反省的态度上出奇一致，平凡如一个企业搬砖者，一样需要反省与思考。今天就深入聊一聊，究竟如何复盘？

回顾目标 评估结果客观环境我们先不聊，主观问题远远不像表面呈现出来的几个指标、参数这么简单。究竟在哪些环节和对手存在差距？准备好正视淋漓的鲜血，先来看一个典型的复盘指标对比：

水面之上，显性指标：1）销售价格偏低；2）营销费用偏高；3）销售周期偏长；4）车位去化偏少。再来接着往下看：

水面之下，隐性指标

1）设计成果：可售面积小，单车位面积大，地下开挖两层。

2）融资环节：渠道窄、成本高，前融于开发贷利率成本偏高。

3）测算体系：按照其他房企的授权地价，公司A指标测算，比公司B低7.62个百分点，比公司D低7.32个百分点。

同业直观对比，结论非常清晰，单专业对标，公司A非平即负，拿不到地，理所当然。

痛定思痛！

真的是单专业条线的专业能力不足吗？

是单专业在能力上没办法超越同行吗？

拿不到地是单专业问题还是系统工程？

带着以上问题，我们进行系统性复盘。

分析原因 复盘症结

一、从指标表现找到隐藏的制约之手：

▲ 营销之殇

多数房企的营销部门在拿地阶段，且不论对市场行情的预测是否精准，在研判、定位的过程中，无论是可研报告内容还是对项目的思考逻辑，基本还都停留在数据堆砌上，基本无项目价值策划。

营销作为同时参与前端与后端的部门，承担最终的销售任务，直接为结果负责。

正因为营销的目标是要保证销售和去化，因此前期天然不会对量价给予高预期。

此外，营销费用在测算过程中往往留有余地，加价方式差距巨大。

▲ 设计之殇

设计在招拍挂过程中，只是中间环节，是需要尽快过渡到测算财务指标的环节。

但有些公司却过度关注细节、后置工作过早前置，前期方案精度过细、反复调整，指标不断变化，导致留给其他专业优化指标的时间被大幅缩短。

为了项目能上会，只能按照最保守的来，成本被堆高，可售被压缩，举牌竞争力再被吃掉一块。

其实很多时候，强排方案只有两个目的—— “看排布”、“算货值”。

在守住“货值不变”前提下，甚至允许未来拿地之后的设计方案与强排方案之间进行颠覆性调整。

▲ 成本之殇

“配置决定成本，但成本不完全取决于配置”，因为还有很多其他类似于集采、运输、地质结构等因素。

若集团属地化程度较低，就无法起到支撑优化区域成本结构的作用，导致理不清区域同行产品配置标准，最终即使确实看到有地方差异，也无人牵头进行优化。

成本普遍高于同行，却不能给营销同事带来信心，成为项目溢价点，对比同行更高的开发成本，最终变相成为了无效成本。

▲ 融资之殇

在融资领域，就是先有鸡还是先有蛋的问题。

无论前融还是开发贷，无论是国有四大行还是地方性银行，在衡量企业配资时，优先考虑的就是企业规模或属地项目数量。

很多企业都处于“不拿地得不到融资，没融资拿不到地”的死循环中。

大多数企业在公开市场的资金比例 46 开，即40%自有，60%前融。

前融方式主要分为：

1.资产抵押；2.打通某属地商圈，建立“资金池”；3.股票、债券、基金、信托等金融手段；4.利用供应商渠道变相；5.高回报的财务投资方式；6.合作同投等。

拿不到地的企业不仅自有资金吃紧，六大前融模式能够运用的方式也主要集中在 3 和 5 两项上，呈现出融资渠道和融资代价两大难题： 

一方面缺少稳定且可配合同步缴纳竞买保证金及土地款的合作方，导致捡漏机会锐减。

另一方面，融资材料不完整，很难取得国有四大行授信，即使开发贷成本也高于其他拿地房企，导致拼刺刀实力打折。

▲ 运营之殇

多数房企从集团到城市公司，对“项目运营”的计划和执行，并没有站在一个更高的高度，继而立体的看待和决策一个项目。

既没有上下一心统一每一个阶段的核心关注点，也没有严格的执行每一个运营节点。 

究其原因的核心是权责不清，多数公司的城市总/区域总权力小、责任大，因此注意力长期集中在各专业执行细项上，无法抽身考虑更高层面的运营问题，所谓位高权重，当局者迷。

时间和精力被大量占据之后，对区域资源的建立、对政府关系的疏通，都被放置到次一级地位上，导致项目运营、城市运营，事倍功半。

▲ 决心之殇

在和拿地企业对比过程中，我们发现对于项目研判，拿到地的企业虽然会参考市场，但多数会高于市场，只是高多高少的问题。

因为对项目研判，拿地企业通常采用的是目标导向法，而不是传统在用的市场比较法。

专业线因为风控，通常对项目的研判方式大致比例为，舒适区（20%），安全区（70%），风险区（10%）。

如果各专业都在安全区中研判项目，公开市场势必缺乏竞争力，才会有了乘兴而去，抱撼而归。

基于市场+目标决心的研判方式：激发各专业条线到风险区去研判，一方面思考价值最大化的方法，一方面提出风控建议、

这才是企业举牌能力强大背后的核心原因。

二、从工作流程寻找系统性症结所在可以这么说，多数房企战略高举高打，专业条线畏首畏尾，造成这种冲突的部分原因就是制度。如果仔细分析以上专业表象，绝大多数问题都可以归结为制度问题。制度的不畅，导致了高企的发展战略并没得到有效的向下传递，各专业条线对于集团战略的理解，缺乏一致性与坚定性。▲ 通道不畅绝大多数房企，不仅集团专业口不能充分了解城市，就连城市总都没法充分了解城市。所以，要么承受没人带来的能力不足，要么补充人手解决病根。这是个选择题。另外，信息需要及时互通，不仅是管理自上而下，战略思路、集团决策、近期动向、编制规定等等，都应该在第一时间传递给城市公司，才能上行下效，动作一致。▲ 战略不细很多房企对战略任务不分解、或者粗分解。仅仅只分解到年度业绩目标达成阶段。后续任务，既没有分解资金计划，也没有分解人力资源保障方案，更没有对各专业条线提出申报项目通过率要求。多数时候，企业的发展战略最后只变成了区域总+城市总+投资总的战略。因此，需要通过制度，将宏大的目标拆解到每个人头上。▲ 权责不等圈内流行一句话“绝不能拿错地”，这句话的核心目的是防范风险，然而容易带来一句潜台词的心理暗示，叫做“宁可不拿地，也绝不能拿错地”。 各专业部门对不拿地的责任少。即使不一年拿不到一块地，专业部门、职能部门，不承担任何后果，拿地的动力何来？各专业部门对拿了地的激励少。相反，如果城市公司拿错了地，往往还要承担相应扣罚项，拿地的动力何来？“二少”制度，从顶层设计中，滋生出一些大锅饭、不作为，或者负作为工作方式。拿地尤其是给预期拿地，对各专业条线而言，成为有百害而无一利的事儿，保障“本专业”的“安全性”， 给项目上更多枷锁“保障安全”成为理所当然的事情。 “二少”制度带来的“不挖潜、常苛责、无建言”，成为制约招拍挂举牌能力以及拿地综合实力提升的核心病灶。▲ 精度不足我们对政府执行政策一刀切的时候经常咬牙切齿，但多数时候，各房企的投资标准恰恰就是一刀切。第一，对每个区域、每个城市、每个板块均按照相似的投资标准来进行审核。既没有体现战略倾向性、市场预判性也没有体现地方特殊性。对比拿地企业，通常的对应关系是“集团标准-区域标准-项目标准”。 第二，当有了区域标准或城市标准的时候，则应该对应更加精度的其他要求。比如区域公司的预证周期、最大车位面积、成本配置、标准化率、营销费用等等。一刀切解决的是普适性的问题，要在纷繁复杂、充分竞争的公开市场环境下提升举牌能力，精度不够，竞争无从说起。▲ 诉求不清公开市场拿地，尤其是拿高价地的企业，通常有四种诉求：1.破局性拿地如今各城市的行业壁垒非常高，没有在一个城市扎根很深的时候，进入一个区域，要么和当地龙头合作，要么降低收益预期抬高销售预期，目的就是破局。2.结构性拿地深耕区域土储结构丰富的企业，当年销售的项目，土地总是多年前低价购入的，其不断享受市场的阶段性上扬的红利。3.垄断性拿地扎根并垄断一个区域，和当地政府关系极佳，只要资金充裕，该区域出地，必参拍，授权利润只要不过于难看，能抢则抢，不断享受区域垄断带来的上涨红利。4.财务性拿地增强账面资金流动性，或者增大支出降低收入、攫取税务收入，或冲业绩保排名等等。以上四点，“破局-结构-垄断-财务”是循序渐进的过程，也是值得遵循的发展规律，同时也是拿地思路所对应的发展阶段

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