融信余丽娟:三道红线下,房企如何逆生长?

2020年，对地产行业来说是充满动荡的一年，疫情冲击，三道红线……行业内大干快上冲规模的声音越来越微弱，但企业要发展绝对不能没有增长。如何逆势增长，十分考验各家房企的功力。

10月30日，由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海召开，来自全国的近千位房企董事长、总裁出席了本次盛会。十余位标杆房企老总集体发声重磅开讲。其中，融信集团总裁余丽娟做了题为《坚信长期的力量：新环境下房企的逆生长力》的演讲，分享了新形势下，融信逆势生长的思考和做法，十分有借鉴意义。以下是余丽娟演讲的内容——

三道红线下，大家又站在了同一起跑线

要坚持深耕、加强运营，向管理要红利

如果说，此前一些观点，业内还有争议的话，那么，现在它们都已成为共识了，我认为主要有几个：

共识一：行业迈入新的赛道，房地产公司管理红利时代全面到来。

房地产发展历史上的土地杠杆、资本杠杆、融资杠杆、经营杠杆。目前只剩最后的经营杠杆。这个经营杠杆，其实跟管理红利是一样的。未来，所有房企都要想办法提升经营效率。

共识二：三道红线之下，所有企业现在又站在了同一起跑线上。

三道红线之后，大家已经不能再幻想通过财务杠杆驱动发展了。相反，你要思考在总债规模不变的情况下，如何降低你的财务成本。未来，中小企业弯道超车的机会非常少了。因为一是你很难融到钱，或者融不到便宜的钱。未来，融资能力的强弱，是我们还能不能继续留在这个牌桌上的重要筹码之一。

共识三：城市深耕、强悍的运营能力，才是房企决胜未来的关键。

深耕、运营能力，很多房企都在谈。规模房企也好，成长房企也好，很多做区域的拆分，有的七十多个区域变成一百个，也有很多做区域的合并，可能原来二十个变成十个。不管是拆分还是合并，背后的逻辑都是为了深耕，为了提高运营能力、组织能力。面向未来，我们需要有非常强非常柔韧的组织能力。

共识四：未来是买方市场的时代，一定要抓牢主线，做强产品跟服务。现在很多企业都已经在做智慧社区、绿色社区。

新环境下，房企想逆生长

对内要改革，对外要开放

面对挑战，我们一直在思考怎么逆增长，总的来说，我们要做长期主义者，根据长期的目标做短期的决策，根据短期的成果调整长期的决策。简单来说，我们希望做一家活得久一点的公司。基于这个目标，随时调整自身状态，在过程当中尽量活得好一点。想要活得久，现金流要好，财务要安全，要健康；而想要活得好，得有利润。我们常说的管理红利与提升经营效率，最终是为了提升盈利能力。

长期来看，作为城市建设的参与者，要深度捆绑城市的发展。比如，我们看好长三角、一二线，我们未来就坚持在这些地方深耕。

其实城市的多元发展，给房企提供了无限的空间和可能。但是再好的城市，也有很多没有挣到钱，也有很多房企破产；再差的城市，也有企业活得很滋润。这背后的逻辑是什么？房企要怎么做？

我认为，短期来看，企业一定要保持进化，保持竞争力。这个行业，粗放式管理的时代已经一去不复返了，未来要看如何精细化管理。管得更精管得更细，才能够在这个行业这个市场上活下去。

基于这样的背景，我们应对挑战的策略就8个字：对内改革，对外开放。目前我们正在照这个思路落地一些举措：

一、对内优化组织架构，提升运营能力

第一，持续提升经营能力。

我们现在要求所有的条线，不管能不能量化，都要明确出明年比今年要做哪些提升，能量化的需要量化出来。

如人均效能，今年做到了多少，明年需要达到多少。再比如两费，今年控到多少，绝对值多少，明年是否可能增长，但在三道红线之下，哪怕三道都是绿的，财务杠杆的增长15%就基本封顶，而我们的增长可能会低于这个。在规模微涨的情况下，要保持费用下降，需要思考清楚怎么做。

再比如成本，以前我们更多考虑的是，建面单方成本是多少。现在我们更关注可售单方的成本是多少。因为这才是实实在在有效益，能卖回来的。

此外，所有条线都要跟优秀的同行对标，你的差距在哪里。如果这个条线在行业当中已经很有竞争力了，则要通过今年与去年相比能做到多大进步的形式，实现自我提升。

第二，持续优化组织模式与架构。

我们从去年年底开始调整组织架构，由原来的四个事业部调整为十个区域集团/公司。做这个事情的目的有三个：

一是要深耕，要做升级管控，在投资的时候，还是会有一些资源倾斜的，更多地把资源投到区域公司所在的城市。组织拆分，是为了深耕，为了发展。

二是为了更扁平，效率更高。

三是让管理的颗粒度更细一点，通过组织拆分，既有效避免了集团对城市公司的隔靴搔痒式管控，又使得管控效率获得很大提高。

第三，为深耕，持续调整。

我们对十个区域做了分级授权，规模相对较大，如两百亿之上的，是区域集团，会获得更多的授权，集团只管核心的里程碑节点。这类区域集团可以做深耕。

至于规模相对较小的三类公司，距离做到深耕还有一定距离，需要集团更多的管理和投入。

所以，我认为房企到了这个阶段，需要考虑，把资源投在什么地方，效益是最大的，而不是一味的要有多大的地盘。把资源更多投到有竞争力、团队成熟的区域公司，获得的结果肯定是更好的。

自去年起，我们就在对标滨江集团，这是一家把深耕做得非常极致的公司，结果也非常好——人均效能1.2个亿，两费（管理费、营销费）加起来千分之五，而且成本控制好的情况下，品质还很稳定，原因就在于它做到了极致深耕，有非常优秀的供应商跟着它一起走。拿总包来说，原来在十个城市做十个项目，现在在一个城市做十个项目，管理成本肯定低很多，它一定会更愿意让利给甲方。

这就是深耕的最大的逻辑。

二、对外保持开放，寻找拥有区域优势的同路人，降低成本

对外持有开放的心态，我们一直在找同路人，寒冬时刻，大家更应该抱团取暖。

跟大家分享一下我们与海亮的合作模式。融信2017年开始跟海亮合作，从最初的35个项目合作，到如今已经有50多个项目在合作。

双方的合作非常愉快，我们合作的原则是共赢。比如，海亮团队非常成熟，我们则更多关注财务状况和风控，而不是经营。我们把海亮视为自己的成熟区域公司，这样一来，各项成本也得到了有效控制。虽然2017年之后，很多房企都因为拿到高价地，造成过亏损。但跟海亮合作的这段时间，合作的项目利润都是非常好的。

今年，我们进一步用合伙人的思维寻求合作，跟接近十家房企建立了合作。到今天为止，协议签下来的项目近30个。

我们合作的对象普遍是具有明显区域优势的，有的房企虽然不是全国性房企，但它长期深耕一些高效能城市，在当地的品牌非常好，成本优势也十分明显。这类企业，我们力求达成合作共赢。

三、对内改革对外开放的同时，坚持纪律，将事情做到极致

当然，融信一直以来也坚持一些不变的东西，比如我们坚持做自律的房企。要严守投资纪律，要有经营纪律，还要有财务纪律。之所以提到自律，是因为我们充分吸取之前的教训，以客观的视角来看待市场。

投资纪律上，要确保IRR，利润率，一定要达到合格线才拿。拿地后，经营纪律要上纲上线——经营团队必须要做到，做不到要问责。财务纪律，目标是为了要活得久一点。

坚持合伙人的思维。我们老板特别喜欢说的一句话：每个人要把自己当老板，你才会有老板的思维去考虑问题。

最后，坚持务实跟高效。融信相对来说在行业发声很少，很多人不了解融信是个什么样的公司。我在这个企业待了很多年，这个企业是非常务实的，而这个“务实与高效”的含义，我觉得是大家不该在制造需求，而该在做所有的事情时多想一想，是不是为公司创造了真实的价值。人跟制度都是为事情服务的，想清楚了，才能做到坚决，做到极致。（由凌峰根据余丽娟演讲整理）

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