【人物】中奥地产田永盛:运营“三个三”,再战上海滩

原创 房小评 中国房评报道 今天

编者按：

今年上半年，中奥地产董事长兼总裁任小军多次率队拜访房企上海总部，达成战略合作。在土地市场，表现也非常活跃。

7月份，伴随着田永盛的加入，这家老牌区域型房企在江西之外，获得了大量关注度。

9月，中奥地产超前完成了200亿的年度销售目标，跻身百强房企名单。

10月，中奥地产的行政人员已经作为前期部队，率先抵达上海。

11月，中奥地产就要正式将总部搬迁到上海虹桥。

业绩、土地、人才、伙伴、总部，中奥地产的全国化之路开启得声势浩大。

上海滩地产圈的老人田永盛，换了一个平台，继续在他熟悉的热土上，开始新的奋斗。

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中奥地产执行总裁 田永盛

加入中奥地产3个月，田永盛不时会接到媒体的访问邀约。对此，他颇为意外。此前，历经旭辉、龙湖、正荣等企业，从项目负责人到地方公司总经理再到集团副总裁，田永盛20多年的职业生涯，基本都在幕后低调耕耘。百度他公开露面的消息都很少。

今年7月，正荣服务登陆港股时，曾任正荣产业集团总裁的田永盛在朋友圈转发了相关新闻，却并没有亮相。不久后，便传出他加盟中奥地产的消息。

如今作为中奥地产执行总裁，在本职工作之外，田永盛需要承担一些“看不见的责任”。公司的小伙伴对他说：“您得适当发发声，酒香也怕巷子深啊。”25岁的江西老牌房企中奥地产，11月就将把总部搬迁到上海虹桥。在进行大量社招的同时，也开启了首届校招，以补充更多新鲜血液。没有什么比一位资深的职业经理加盟带来的新闻效应，更能够吸引圈内英才了。这段时间，来自万科、龙湖、旭辉、中梁等知名房企的高管，已经陆续加入，为中奥地产的全国化充实人才储备。

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“润物无声江南客，霖漉且送万里舟”，这是田永盛的微信朋友圈签名。江南客，是田永盛的写照。从苏州旭辉到上海龙湖，田永盛大部分的职业生涯都在江南度过。正荣集团和中奥地产，也都将总部搬到了上海虹桥。田永盛负责的第一个龙湖商业项目就是虹桥天街。

20多年的职业生涯，人脉、资源深深扎在长三角，而这正是中奥地产目前所需要的。

上海的人才高地、信息高地、金融高地优势，能帮助一家区域深耕型的企业发展为全国化的公司。

“中奥多年前就布局了长三角，做全国化并非一朝一夕，而是深思熟虑的战略考量。全国化也不是铺开式，初步大方向是继续深耕江西大本营的同时，加紧在华东和大湾区的布局。”在田永盛加盟前，中奥地产董事长兼总裁任小军就曾率领高管团队前往新城、中梁、弘阳等企业的总部洽谈合作，这几家开发商都是在华东区域业绩做得比较出色的开发商。

中奥显然是选择用合作的方式，高效开拓版图。

中奥对于拓展城市的选择比较谨慎，尽可能把单个城市的市场份额做大。比如在江西九江，就是靠一个个的项目做出口碑，把市场做透。这也得益于企业对品牌、口碑美誉度的高要求。到了以旧改为主的大湾区，更需要谨慎。中奥选择与当地龙头合作开发，绝不求快。

加盟中奥地产几个月，田永盛大部分时间都在各地飞，看项目。

田永盛认为现在一二线城市依旧可以机会性进入，而四五线城市和一些经济发达的县级市也依然有很大的潜力。

虽然国家频繁出台政策维稳房地产市场，包括“三道红线”改变了房地产的游戏规则，但是像中奥地产这样负债率较低的稳健型企业，依旧有弯道超车甚至开辟新赛道的机会。

通过短时间的融入，田永盛已经了解到中奥地产并不是一家纯规模驱动的公司，负债率和利润率以及发展规模的三角平衡是这家企业坚持的战略定力。

既然没有迫切的规模压力，中奥可以充分发挥其优点：组织灵活，层级简单，面对不同的市场环境，能够凭借敏锐的市场嗅觉，快速适应环境与市场变化，灵活地转变“打法”。

不像大型房企那样各个区域背负着排名竞争的压力，中奥地产这样的中小规模企业，对每一个项目都深思熟虑，确保盈利门槛，才选择进入。

上半年由于疫情影响，土地市场出现窗口期，中奥地产的新增土地面积甚至窜到了行业第62名，扩张意图明显。从这一点也可以看出任小军的战略格局。从宏观上，对整体经济格局、市场和周期有着很强的判断力；从中观上善于掌握发展与稳健经营的平衡，善于企业的经营之道与用人之法；从微观上又对一线基层的情况非常了解，贴近客户。随着总部搬到虹桥，中奥的全国化步步推进，规模和管理半径不断放大，企业管理运营能力也需要随之成长起来。

田永盛等一批职业经理人的加入，便是为了充实这种能力。

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中奥地产早年通过与中体合作的奥林匹克花园打出名气，中奥的名字便保留下了企业发展过程的里程碑。

走出江西后，中奥地产在长三角、珠三角等地区进行开发，已拥有50余个项目。

明星职业经理人加盟这类区域型企业的核心问题，是职业经理人制度与传统家族式企业文化、发展理念的融入。在这一点上，田永盛显得很轻松。在他看来，中奥已经相当职业化，老板年轻，有远见，有格局，极具感染力与号召力，不冒进不独断，倡导可持续主义，而且心态很开放，相处起来没有隔阂和层级关系，这就为职业经理人发挥价值提供了极好的土壤。这一点从中奥去年到现在，于一线房企引进众多高量级的职业人可见一斑。高管团队偏年轻化，以75后、80后为主，风格高效务实，因此整个中奥地产的团队凝聚力很强。“企业文化阳光简单直接，倡导以结果为导向的做事逻辑，以事论事，先解决问题，再复盘过程，组织效率很高。同时老板还倡导与员工共享共荣，与合作方互惠共赢。”虽然加盟时间不长，田永盛已经很适应新公司的环境。

田永盛曾就职龙湖、旭辉、正荣等千亿规模房企，在一线城市公司做出过辉煌业绩，也曾在集团总部分管过房地产成本、设计、营销、运营和投资等几乎各个环节，是综合型、实干型高管。

对于一家正在谋求全国化的企业来说，正需要这样的全能型高管参与企业顶层设计。在中奥地产内部，田永盛提出了“三个三”运营策略：一、提升三个杠杆，即全力加大经营杠杆、合作杠杆，适度加大财务杠杆；

二、打造三个能力，即打造好经营能力，做好产品力和服务力；

三、做好三个规划，即以资本引领、做好财务规划、夯实经营。

田永盛的工作风格是抓大放小。讲究顶层设计，逻辑性强，由面到点，细致但给予员工发挥空间。

中奥地产需要什么样的人才呢？

田永盛认为首先是正心正念，坚守初心，以德为本；其次是有志，有识，有恒，有坚韧不拔的志向，有专业的学识，也有坚持不懈的品质；再次是求新、求同、求真，有创新意识，求同存异，以理服人。

“一个团队需要各种不同类型的人才，我们常说最佳团队是西游记团队，有‘唐僧’管理型，‘孙悟空’先锋拓展型、‘猪八戒’公关社交型、‘沙僧’坚守原则型，‘小白龙’补位后备型，关键是不同的人放置在适合的岗位，用好人，用对人。”田永盛认为中奥的“底子”很好：战略模式稳定、财务稳健、组织扁平、人才厚度扎实、业务能力良好。目前需要做的是加快品牌建设、提升运营效率，提高企业综合竞争力。

今年，中奥地产已经提前一个季度完成了销售目标，这还是在上半年市场不好的情况下。

你可以说它目标定得保守，也可以说它没有那么看重规模。

田永盛表示：中奥的中长期发展目标不以规模来定义，3-5年内会继续深耕区域，造成区域规模影响力；加强全国化布局，持续保持规模、利润率和负债率的动态三角平衡，持续打造有品质有口碑的产品，成为业内主流房地产公司。

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