吴兴杰:想要变革,组织是一个必须要跨过的坎

提起奥普,大多数人都能联想到浴霸。“奥普等于浴霸,浴霸就是奥普”这样的用户认知既代表着一家企业过去累积的辉煌,也预示着它当下以及未来所潜藏的危机。

作为一家发端于1993年的传统制造企业,奥普和它那个时代的同行们一样,在依靠单一品类打下天下后,从此稳坐钓鱼台,过上了“小富即安”的日子,以至于危机来临时反应迟缓,渐渐被时代抛离。所以,在市场更迭中,力挽狂澜的重任便寄托在了第二代身上。

对于奥普家居执行总裁吴兴杰来说,成为奥普家居的二代传承者,不仅意味着身份的转变,更是一次从骄傲到沮丧再到重建的心路历程创建。近日,吴兴杰现身湖畔大学公开答辩会,讲述了自己接班奥普的七年里“趟过的路和犯过的错”。

以下答辩现场实录:

在接班奥普之前,我是一个经济学博士,从事的是投资相关工作。

这两个行业看似毫无关联,实则也是有共通点。两个行业都非常大,也很有想象空间,如果说做投资是一项发现价值的过程,那进入家居行业则是创造价值的过程。

对于从经济学博士跨界到家居行业这段经历,打个比方:我就像鱼缸外的一条鱼。对于鱼缸外的鱼来说,跳到鱼缸里是一段非常难得的经历,给了我机会让我观察自己和“鱼缸”。那在我跳进“鱼缸”前,“鱼缸”是什么样子呢?

奥普虽然是家知名的老牌企业,但从2007年到2013年6年间,综合增长率非常低。2008年金融危机后,政府出台“4万亿计划”,房地产市场借此蓬勃发展,但与地产业紧密相关的奥普并没有因此迎来快速发展,说明公司肯定出了问题。

第一个问题:团队老化。我加入公司时,1981年出生的我是最年轻的高管,公司平均年龄是40岁。

第二个问题:竞争环境变化。浴霸是我们的拳头产品,因为集成吊顶的迅速崛起,整个行业的增长水平非常低。我们的业绩做到2亿的时候,友商业绩已经达到4个多亿,而且增速是50%~60%。

那我这条“鱼”是什么样的?

第一,我是经济学博士。听着就像是象牙塔里做学问的人,我如何能做好浴霸这样接地气的行业。

第二,我属于跨界。我之前是从事投资工作的,但是浴霸行业有多少网点如何地推、卖卡、做团购,这些事情和之前我做投资者的经验完全不相干。

第三,我并非来自创始人家族。加入公司时,一些资深的经销商见我的本意就是想知道,我到底靠不靠谱。

我非常清楚自己是一条外行的“鱼”,“缸”是“好缸”,但缸里的“鱼”是“老鱼”,游得比较慢,关键现在“新鱼”还出了新品种,游得更快。所以,我必须要带领这家老企业重生。

2013年电商崛起的时间点,我拼命地all in到电商,在短短的三年时间奥普成为了浴霸、集成吊顶行业的双第一。

因为接班很顺利,也干出了一些成绩,整个人意气风发。2017年,我提出了新的销售目标,年增长20%。在这个目标之下,我还提出了“全区域、全渠道、多品类”的战略,在同一时期开展了很多新业务,从暖通相关、友商突破到渠道热卖、行业热卖,全面进行产品研发。

1.除了浴霸,照明、墙面我们也做

为什么要做照明呢?因为浴霸发展比较慢,照明和浴霸是在一个渠道里卖的,所以别人是在照明里面卖浴霸,那我就在浴霸里面卖照明,这样照明就能够支撑浴霸的增长。

还有新风业务,我们的品牌心智是暖通相关的。那时候国内的空气质量又不好,用户对室内外通风变得越来越重视,很多人都开始做新风,我就想着应该做新风。

因为我们友商做墙面,我就想,既然他都做了,那我也得做,万一他做成了我没做,那就吃亏了;如果他做不成,我也做不成,那也没啥关系,所以集成墙面我也做了。

然而2017年末,这个战略目标没能实现。

2.真正的产品要从消费者角度出发

我后来发现了背后的原因;我做这些产品有些是为了渠道,渠道里能卖什么我就做什么;有些是为了品牌心智,奥普的品牌认知下有什么东西可以做,我就去做产品;有些是为热点做产品,哪里有流量红利、哪个是热点,我就去做什么。

但是消费者诉求才是最根本的,品牌应该从消费者的角度出发,深入了解消费者需求,设计打造他们真正需要的产品。

比如奥普全功能阳台项目,实际早已存在,但今年疫情期间,我们通过消费者洞察,提高了全功能阳台的战略层级,并花了很多力气去落地。为什么呢?

第一,我们先考虑的是消费者需不需要。国内房价越来越高,大家能负担的面积越来越小,而阳台是一个有效但利用率普遍偏低的空间。有的消费者希望阳台能满足更多需求,比如在阳台上做亲子游戏,那我们就要帮助他们实现这个功能。

第二,我们考虑自己能不能做到。全功能阳台是个整体解决方案,奥普有电器的基因,有快装的基因,来做阳台在能力层面上是水到渠成的。

第三,我们的独特性在哪里,我们和友商有什么区别。最开始我们讨论阳台要不要做一对一定制,有人说要做,更好地满足用户需求;有人说不用,消费者改造阳台更需要的是快捷,以及更高的性价比。后来我们做了用户调研,决定去做轻量化的定制,我们提供可选的场景空间模板,用户从中挑选数种,进行组合后落地,24小时就能装好。

之后我们的全功能阳台门店在成都落地了,反响很好,开业当天就获得了1000个订单。这是因为我们从消费者需求出发,在自身能力如何匹配上也进行了深入思考,抓准了方向。

上面也提到,奥普是一家有着20多年历史的传统制造企业。加入公司时,1981年出生的我是最年轻的高管。

对我来说,想要变革,组织是一个必须要跨过的坎。

1.CEO不能变成全能型选手

因为公司员工的专业化程度低,我虽然有CEO的title,但CMO、CPO的工作都要掌握。这样的好处是CEO会变成一个全能型选手。团队没有高水平的人,大家就冲着一个目标冲,没有内耗,团队效率很高,做一件事情就很简单。

但也有坏处:领导者就是团队的天花板。领导者的权威感太强,所有人都不敢挑战;并且团队习惯了等待指令,团队成员不敢创新。

来到湖畔之后,我最大的一个收获是,企业的发展不能光靠一个人,而是要靠组织。于是,我开始在奥普的组织上“动刀”,但有一些动作因为太过心急变形了。

2.一年组织框架变动了15次

我的第一个做法是,大建组织、广招人。

当时,奥普旗下七大事业部,N个中心在招人,为什么是N个中心呢?因为我自己都忘了到底有多少个。

那时,我一年大概有1/3时间的在面试候选人,从世界五百强、知名互联网企业到985、211高校,不惜广发股权,亲自用真金白银去招人。

我们的研发团队也扩大了6倍,组织变动最频繁的一次,一年动了15次。

3.战略没想清楚,组织就容易变形

组织变动太频繁对公司是一种伤害,员工也怨声载道,跟当初的目标是背道而驰的。后来,我找到了背后的原因:

第一、把未来当作了现在。我们把想要去的地方的终极样子当作了现在的样子,所以激进的战略背后一定是你激进的组织设计。

第二、把组织问题当作人才问题。为什么我们老是调组织,实际上是人不对,人不对的时候你去调人,调人就是调组织,这样做对企业有很大损伤。

经过这么一乱折腾,我想明白了一件事:战略、组织、人才是一个匹对的过程,有什么样的战略就需要什么样的组织,需要什么样的人才。

当战略没有想清楚,组织很容易变形。虽然招了很多人,但没有仔细思考到底要什么样的人才。员工的标签都是那些物理属性,领导者却没想过员工的工作动机是什么?是否适合这个组织?

当时我就是把组织问题等于人才问题,犯了很多错误。未来肯定还会折腾,但是我们先要想明白。因为组织建设之路其实是伴随着创业者未来必经的全程,但是,在折腾之前一定要多想一想,不要这么轻率。

4.新人和老人之间的激烈冲突

我做的第二个动作是,老人做新事,新人做老事。这是在湖畔学到的东西,但我没理解背后的精髓,就贸然在企业里实验。结果公司新人和老人之间冲突十分激烈,而这些激烈冲突的背后不外乎这些原因:

第一、在招新人才过程中潜意识里高看了新人才,老人心中难免积怨。

第二、新人来做核心事业部压力大,虽然背景和知识结构很好,但对这个行业不了解,为求稳重会沿用老人原来的打法,让老人们更加“反感”。

第三、久而久之,我自己也会觉得新人辜负了自己的期待,开始对新人不满意,要干涉他们。新人又觉得才来了两三个月被干涉,没有施展的空间。

所以,结果就是新人、老人都不满意,我成了孤家寡人。为了从根源上解决这个问题,我开始用一把叫做“合格奥普人”的尺子去进行衡量。我不问你过去的经历和战绩,就看你今天在这个舞台上能否适应。

后来,我将新人和老人的薪酬拉到一样高,给他们同等的机会,而结果也证明,这样的做法是有效的,员工重新燃烧起了激情,更加积极地去完成共同的战略目标。

奥普的业务导致了它在组织架构划分时,分出了多个事业部。它的产品是与家庭相关的,需要很多场景的构建,场景里面既有材料的又有电器,相应地,就有了电器事业部、集成事业部等等。事业部内的业务逻辑皆有不同,如果靠单一的中心化组织是无法推动战略实现的,这个模式不一定适合所有公司。

从我的角度来看,就是每个事业部要自己感知、推动;而我更多时候扮演一个观察者、规划者的角色,与他们同频,而不是事事自己上手去做。

1.心中有火是二级企业家,反之就是职业经理人

所以,我提出了一个“二级企业家”的概念,什么样的人才算是“二级企业家”?

首先要心中有火。心中没火的可能是一个非常成熟的职业经理人,但不是一名“二级企业家”,二级企业家希望自己能够创造一些事情,改变一些事情,那种“火的力量”是能被感知到的。

对于二级企业家来说“动机大于能力”,而对于职业经理人是“能力大于动机”。

其次要眼里有人。第一个“人”是用户,很多职业经理人眼中先有的是老板,而不是消费者和用户;第二个“人”是团队,因为你是依靠团队去拿目标,你的能力体现在,你能够带领什么样的人去拿到那个结果。

2.在二级企业家面前要扮演“岳父”的角色

在这个过程,我到底该扮演什么样的角色呢?是“亲爹”?“干爹”?还是“岳父”?

——亲爹:孩子是我在这个世界上的基因延续,另一个孩子是我钟爱的事业。把一个“孩子”传递给另一个孩子,我们会小心翼翼。亲爹绝对是真爱,但是很多亲爹的爱让人无法呼吸。

——干爹:干爹算得特别清楚,我给你多少,你交给我多少,我们之间没什么情感,你要你的,我要我的,互不相欠,不行还可以换人,这样不是企业家之间的对话。

——岳父:岳父实际上是一个挺苦闷的人,他有两个至宝:事业和女儿,要把两个至宝同时交给一个原来不认识的人,好难。

拿我自己来说,在接班后,有时会和一些经销商发生激烈的冲突,岳父不会直接找我,而是会找高管每天和我聊三个小时,会默默地帮我解决问题,创造环境。

所以,我也会把这样的经历和方法传递给“二级企业家”,给“二级企业家”更多的鼓励,给他们一些团队搭建、渠道方面的建议,让他们拉上经销商做合伙计划,来激发他们的活力。

3.企业传承:一代更需要勇气、二代更需要智慧

第一代企业家需要勇气,他要把最熟悉的事情交给一个在技能、经验上都远不如他的人,这需要的不是智慧,是勇气;第二代企业家需要智慧,他们有的是激情,需要的是智慧,要找到方法,看清楚并让自己做对事情。

革别人的命容易,但是革自己的命特别难。因为每一个人都是自我的,谁都不想证明自己是错的,所以代际内传承同时需要勇气和智慧,你要有勇气打破自己,还要有智慧去处理打破自己以后的组织系统的重建。

所以传承的本质不是基因的复制,而是基因的突变。

今年生日当天,我在出差的旅途上给自己写了一段话,描述了接班以来的心境:

七年前的今天,我加入了这个行业,贵人相助一路成长。

但最近1、2年很痛苦,业绩遇到瓶颈,认知出现盲区,曾经的优势变成了今天的桎梏,曾经的拼命少年却有了想赢怕输的偶像包袱,从一无所有的家文化到责、权、利考核流程刚性的不适,从一无所知的简单透彻到以果为因的业绩思维。

七年间貌似收获了很多认同的掌声和荣誉,却忘记了出发时的初心。很开心最近又慢慢找回了自己原来的模样,为时代用户创造价值,与不懈奋斗者为伍,为更多家庭创造温暖健康与美,在成就他人中成就自我。

(文章来源:湖畔大学官方公众号)

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