数字化变革：房企欲借转型扭转“三条红线”危机

日前，阿里联手易居推出“天猫好房”，万科郁亮、碧桂园莫斌、富力李思廉、旭辉林中等多家头部房企的核心高管均出席发布会为之站台。实际上，作为主角的阿里并非首次“触房”，引发业内如此高关注度，一方面是房企面临行业下半场的不确定因素，都在寻求突破口；另一方面，数字化转型是行业趋势，业内头部企业均已加大了数字化转型力度。

那么，数字化转型能否给房企下半场减压？

对此，同策研究院资深分析师肖云祥指出，房企数字化转型的趋势愈来愈强烈，因为市场在发生变化。市场从增量市场进入存量市场，客户需求从被动向主动、多元化需求发展，行业去杠杆趋势明了，面对行业的变化，房地产企业需要寻找新的业务增长动力，并积极推动业务创新，以实现转型升级。积极拥抱新技术，推进数字化转型，是房地产企业重塑增长和业务转型的必然选择。

去库存压力大

克而瑞数据显示，65家披露了2020年上半年存货明细的房企中，现房库存总量为1.3万亿元，占比进一步下降0.4个百分点至11.3%。

随着政策对融资和债务管控的加强，在新的政策框架下，部分债务压力较大房企或将加强库存去化，同时缩减投资力度。

易居企业集团CEO丁祖昱表示，以TOP30房企为分界线，TOP30以外的房企库存占比均值出现了明显的上涨，从10%跳到了14%-16%，这说明尽管TOP30的规模房企依然通过招拍挂、收并购等方式积极补充库存，但凭借其存货周转次数的提高，区域结构的优化，有效消化了较多的现房，更加明显地减缓了库存压力。如，2019年现房库存占比高于重点监测房企均值的旭辉在2020年上半年库存消化明显，现房库存总量较期初下降28.8%，现房占比下降至均值之下。

来自克而瑞一份研报显示，就2015-2019年的趋势来看，39家典型房企2019年存货总量规模上同比增长25%，但已竣工存货总量仅同比上升12%，远小于存货总量增幅。与此同时，房企已竣工存货占比作为衡量存货积压程度的核心指标，已经取得4年连降，由2015年底的18.5%降至2019年底10.3%，并且近两年也能保持匀速下降的趋势。具体来看，有20家房企在2019年优化了已竣工存货占比指标，其中有9家连续3年去滞重卓见成效。德信的已竣工存货占比最低，为1.6%，越秀表现最为突出，四年内已竣工存货占比未见反弹。

克而瑞研究中心指出，尽管当前市场受到疫情持续影响，但从规模房企2020年的供货安排及目标去化率情况来看，房企对市场的整体预期仍保持谨慎乐观的态度。多数房企货值目标去化率在60%左右，与2019年基本持平。从存货积压指数和去化能力指数两项指标来看，39家典型上市房企2019年的存货周转次数为0.33次，长期呈现下降趋势，相比2016年的0.38下降了0.05次，但与2018年基本持平。

不少房企库存压力较大，去化能力弱的同时，也有不少房企库存暂时积压，谨慎运营或将改善局面。这也从侧面反映了房地产市场趋稳的走势。

前述39家典型房企中，有21家房企存货周转次数同比上升，6家房企实现了两年连升，说明大部分房企在使用资金效率上有所改善。房企当中朗诗2019年的存货周转次数最高，达到了0.7次。

事实上，存货周转率单个指标并不能完全反映去化能力，企业本身的规模、项目城市布局甚至产品客群都会影响周转能力。房企为了提升去化速度，开始从盈利能力和利润空间入手。与此同时，鉴于特殊的预售制度，已竣工未售存货通常被视为销售困难，房企仍需持续关注这部分存货的转化，以更快获得现金流来抵抗融资持续收紧带来的资金压力。

数字化转型成救命稻草？

面对已竣工未售存货，房企下半年要面对的就是这些货值的变现转化，以更快获得现金流来抵抗融资持续收紧带来的资金压力。

肖云祥指出，从房企数字化发展来看，大致分为三个阶段：第一阶段，建立房企内部管理信息化，特别是一些大型房企组织架构庞大，业务体系复杂，内部管理信息化可为管理、协作、决策提供支撑，根本上提升了内部运作的效率。从行业来看，万科、龙湖等房企走得比较早；第二阶段，是业务的在线化，即内部运营中的不同价值链可以实现交互，同时实现内部和外部供应商、终端客户之间的交互，如招采系统、工地管理、客户管理等。价值在于内外部固定模式下协同效率的提升，提升客研能力，创新营销模式等；第三阶段，就是当前关注度较高的AI、大数据转型，其价值在于通过对大量数据的分析，对企业经营提供决策支持。例如在拿地定位、客户研究、营销策略的制定，甚至延伸至客户服务等均可利用大数据分析，来对策略的制定提供支撑。

结合目前行业情况来看，目前大部分企业处于内部管理信息化阶段，为数不多的房企进入了业务在线阶段，而当前只有很小的一部分房企在数字化的阶段进行实践和探索，这些大多为头部企业，如万科、碧桂园、恒大等。

从实现路径来看，需要经历几个步骤，企业文化和经营理念的调整，从过去生产型企业文化向互联网思维转化，只有在底层思维上发生变化，数字化转型才能有生长的土壤；组织架构和顶层设计等机制的调整，要营造公司数字化发展的空间和氛围；要能忍受漫长的培育期，也就意味着成本的投入，包括战略资源成本、人力成本、硬件成本等等，最终实现数字赋能业务，提升企业竞争力。

从经营决策的角度来看，人还是第一要素，数字化的运用只是提升效率及为经营决策提供支撑，核心的决策还是由人来完成。

旭辉控股董事长林中表示，地产开始进入竞争的新时代，数字化转型和赋能就会成为企业发展的动力，从传统的产业到地产+生态，一直到地产+科技，科技地产以及数字化的地产。在他看来，数字化会成为未来新的生产力。所以未来他们全方位能力的提升和变革，主要涉及决策模式、运营模式、协作模式、组织模式等四个方面。

（作者：唐韶葵 编辑：徐旭）

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