生死线：房企考核启示录

  "To be or not to be !  It’s a question! "  

  这让笔者想起崔健的《假行僧》。这位亦真亦假的僧人，行走于喧闹的人群中。朦胧中看到他的身影，但却不知道他是谁，像一个布道者，从苦海中走来，又缓缓地离去...... 假如你，迷失过，但又不断追寻心之所向；在生与死的挣扎中，或许，你会懂！

  这期要探讨的，是与身为地产人的你、我、他息息相关的“考核”命题。它，就像职场中的生死线，特别，是在2020！大“考”着你的灵与肉！

  启示1：做个纯臣！

  施展在《枢纽》中曾说：“大多数人会在现实的压力或吸引下，随波逐流乃至兴风作浪。只有极少数人会基于内心的道德确信，自主选择逆流而上。历史大势往往是在‘识时务者’手中获得现实化。相反，逆流而上的失败者，激发了人们构建新秩序的理想。死亡，反倒成就其不朽。历史，就是由成功者和失败者共同铸造的。”

  那么，回过头反思，在市场遇冷时，我们愿意相信，由于考核因素而离开一家房企的人，或许是英雄！或许是枭雄！或许是，还不够强大！

  而我们大多数人，往往只是随波逐流者。

  不如，做个纯臣！

  不做佞臣、不做权臣，太短暂！但行好事，莫问前程，更长久！

  启示2：惊心12小时！雷霆手段！

  此前，看到一位同行这样说：“共享的时候是菩萨心肠，断奶的时候是雷霆手段。”这说法，总结的挺到位。至少，作为地产人的我们，应该认清现实。

  截至目前，至少有超过1/2的房企在成规模性的裁员。同时，有更多企业在规模性降薪；或正在做新一轮的人岗匹配。在特殊的2020，这，成为了常态！

  员工、少数权益方；在这时，最容易成为“被减数”！

  保利地产板块内部通知要求大家每周工作6天。其中，广州事业部进行了大规模的裁员。

  绿地广东事业部，全体员工降薪30%-40%。

  同时，也有以万科为代表的一批企业，已经在去年底，完成了一轮降薪。万科薪级体系由以往地产系统的28级扩展至50级。由此，完成了向“窄带职级”的转变。

  而众多案例中，2020年，碧桂园减员3万人，较大范围的进行区域兼并重组，是最具有代表性的。

  以时间轴推移来看，

  4月1日贵州区域调整、成立贵西北区域；

  3月31日浙东区域、浙南区域、沪浙区域调整及人员任免；

  3月31日京东北区域、天津区域、北京区域调整及人员任免；

  3月30日财务职能条线人事任免；

  3月30日关于莞深区域，深圳区域调整及相关人员任免；

  3月29日广清区域，广州区域，清远区域，韶关区域，广恒指挥部调整及相关人员任免。

  据笔者调查，碧桂园通过区域兼并，由原来的50余个区域公司，第一批精简掉了14个区域公司。而后续是否还有进一步动作？有待观察。

  在3月底-4月初的这一轮区域兼并、重组中，“区域平台的职能人员”是主要被裁对象之一。

  例如，碧桂园原每个区域平台平均有职能人员100人左右，通过规模性的区域兼并，就会实现二合一、三合一的效果。即：实现2-3个区域合并重组后，职能平台共保留100人，200人下课。精简比率最高达到300%。

  当然，在此过程中，由于贪腐问题，被彻查拿下的中高管， 不在少数。“地产天机”的曝光，中立的看，某种程度，起到了作用。

  下面，笔者要讲述碧桂园某区域裁员的“惊心12小时”，窥一斑而知全豹。

  前一日23：00左右，某区域内部群中，首次出现消息称：“本区域或将被撤销，将要接受兼并及重组。”

  次日清晨6：30，此区域部分员工赶往公司紧急处理在途合同、财务报销等事宜。

  次日上午9：00，此区域人力资源、行政审批权限被关闭。

  次日上午9：00--11：00，此区域就在途合同，财务报销等事宜，申请紧急审批。

  次日中午12：00，此区域财务审批权限被关闭。至此，区域原人力、财务、运营、行政审批工作被全线叫停。

  从首次得到消息，到各项审批权限被关闭，只经历了12小时。法定工作时间，只有3小时。

  次日下午，此区域原总经理下课，新的区域管理班子接手。员工接受谈话，被告知此区域被兼并。员工：1、必须接受异地工作或调岗，必须接受降薪，降薪幅度不可商议（降幅在50%-20%不等）。2、可主动申请离职。

  据了解，一旦员工所在区域被兼并，其之前跟投的滚动收益，基本都无法兑现。如果能拿出本金，及首批跟投年化利息，已经比较幸运。

  你可能要问，该区域是否没完成业绩指标？答案是：2019年及2020年Q1，它的现金流、利润双达标了。且该区域的原有财务状况，比兼并其的区域要健康。这就不免在集团内部引起质疑。

  就此，笔者调研了碧桂园的多个区域，发现：大部分情况下，即便完成指标，且经营健康，也可能被调整。那么，真相是什么？

  1、民营企业的现金流，确实是说断就断。在市场较为特殊的时期，房企确实需要做好各种准备，以能有更强的的耐力，生存并发展下去。那么，快速瘦身，是必然。

  2、是否被调整？“绩效考核完成率”已不是唯一标准。企业是在综合考虑了此区域的战略地位、规模扩张空间、利润空间、管理班子综合实力等因素后，才做出的调整判断。只是，碧桂园内部有质疑的声音，即：调整后的各区域管理班子，整体都更明显的强化了“杨家将”在集团内部的管控势力。这就涉及到两个问题：1）“选将的标准”和“被调整的标准”需要经得起质疑。2）企业是否通过此动作，在加强集团管控力？！

  3、区域兼并，更像是大鱼吃小鱼；即：优胜劣汰。以此，企业较大程度的精简区域职能人员配置、精简各项目人员配置。通过此轮精简，在碧桂园区域平台，几乎为：1个职能人员身兼20个左右项目垂直岗位条线的工作。一套平台的职能人员班子，同时管理原来2-3个区域平台的工作。在项目上，也甚至是一人兼多岗。这较大程度提升了人均效能。

  但，任何调整，都有其反作用，需要引起企业的注意：

  1、管理风险加大！

  当人丧失安全感、从而更加恐惧后，容易铤而走险，从而滋生更多的、突破原有底线的贪腐、疯狂。这时，企业的管理风险急剧加大。需要老板和管理层绝对的警醒！

  2、杜绝“假提效”！

  基于老板对于“效能”的更高要求，企业内部很容易形成“假提效的浮夸风”。例如，将同样的人或资产，分装或隐藏在不同的公司主体里。那么，从表面上看，效能好似提升了，但企业实际将因此付出更多费用或成本。这对于企业来说，毫无益处。因此，老板和管理层依然需要警醒，需要“去伪存真”的提效！

  启示3：考官强导向！总部抓两端！

  说到这个问题，就要先分析一下企业的管控类型，一般分为三种：

  1、财务管控型

  2、战略管控型

  3、操作管控型

  我们用如下这张图，来解读它：

  一家房企的“绩效考核管理风格”，首先取决于其“企业管控类型”。同时，结合每家企业不同的管理基因，企业选择了不同的绩效考核管理工具。“战略地图”和“平衡计分卡（BSC）”是企业绩效管理中的最常用工具。

  》》示例1：

  》》示例2：

  而在这种主体逻辑下，“KPI、OKR、SMART原则”，均是“实现目标与关键成果”的具体方法。

  以下是，基于平衡计分卡（BSC）的方法对于区域的考核框架：

  将此，转化为KPI指标体系举例为：

  而后，再加入绩效考核调节因子。例如：加分项：工程奖、跨组织关键人才输出；减分项：合同交楼逾期、重大媒体负面曝光、重大客户投诉、生产安全事故、合同外新增成本、进度款超标等因素。

  在本专栏前文《由杰克·韦尔奇，看西方理念对中国地产HR管理带来哪些影响？》中曾写道：“中国房地产企业在近10年中，正朝着‘精细化管理’方向转型和发展。”

  在历年的“房地产雇主影响力测评”调研工作中，笔者也深度研究了一批，例如“世茂”等，“注重财务健康度”，较早进行“精细化管控布局”的企业；或例如“旭辉”等，“重视企业组织管理的顶层设计”，对于“组织绩效管理有清晰优化路径”的企业；他们对于中国房地产行业管理水平的提升，是有引领性作用的。

  但同时，当我们走在特殊的2020，会发现，“绩效考核”成为了“职场生死线”。现阶段，它又更强化什么呢？

  1、生命线：现金流！

  这是“生命线”。特别是在2020年，毫无疑问，是房企最为关注的指标。

  现金流指标中，除了基础的“回款率”以外，企业还会注重去考核：

  1）现金流效率。这和“企业项目的重要节点考核要求”强挂钩，体现了企业“现金流运转效率”。

  2）将“经营性现金流”和“融资性现金流”，分开考核。更大程度挤压水分，聚焦考核经营团队的变现能力。

  2、生存的前提：利润！

  利润一直是房企最为关注的指标，只是在今年特殊的时期，利润指标看似要暂时把优先级“让”给现金流。但据笔者调研，各企业给予区域和项目的利润指标，并没有做调整。相反，在“一个利润率限定范围”内，完成“现金流和规模指标”，是大部分企业未变的做法。因此，2020年，现金流是生命线！而，利润是生存的前提！

  同时，“管理利润”和“结转利润”的双考核，是被上市企业更强化的。短期内，企业会更注意对区域“管理利润”的考核。

  笔者还发现，“权益后利润”及“人均权益后利润”，也是2020年，部分头部房企强化考核的指标。

  这里要提醒的是，由于各企业“考核标准”在去年底已做好设定。因此，我们可以在2020年6月底，关注各企业由市场变化带来的“考核标准半年度调整”，从而再做分析。

  3、总部强管控“收支两端”

  据调研，目前各房企总部重点管控的均是“存量及增量现金流”及“成本支出”，两个端口。

  在这两端，大部分企业采取了“直插到底”的统一管理做法。

  即：以每天为单位，紧盯现金流，紧控支出。短期内，重点先强调“存量回款”的完成率。

  另外两点，

  4、头部房企，不但没有放弃对规模的雄心；相反，正在开启新一轮扩张的战略布局。

  5、产品力、客户满意度、人均效能等指标，在2020年的房企绩效管理中，尤为关键；是企业非常重视的绩效考核因子！

  笔者预测，在如本文“启示2”中，企业的这一轮优化调整完成后，组织绩效管理的发展将呈现以下趋势：

  1、继续强化“授权”

  总部更精准的掌握“财权”和“人权”，即：

  1）财务管理权限

  2）关键岗位干部选拔及任用权限

  关于：工程、营销、投资等岗位条线工作会进一步向一线有效授权。

  2、提高组织管理效率，强调绩效管理体系“标准化”

  在产品标准化之后，从总部到区域，房企的绩效管理体系“标准化”将是趋势。它将极大程度提高组织管理效率，从而，提高企业整体竞争力，充分体现出企业的发达程度。

  启示4：当前，短效激励更有效？

  笔者在本专栏前文《地产跟投之痒》中，专项关注过房企激励问题；而跟投，只是企业中长期激励方式中，利润分享类激励的一种。在中长期激励方式中，股权激励、期权激励、利润分享类激励，都值得专项研究。

  那么，在现阶段，短效激励是否更有效？有一部分企业这样认为。但，这不是最终答案。这只能阶段性的体现出，在特殊时期的某些心态变化。

  笔者经过访谈发现，部分企业的老板或CEO会选择，在现阶段，重用“短效激励”。

  一方面是，中长期激励，尤其是利润分享类激励，近几年，暴露出一些问题。由于风险较大，它更适合核心管理层的参与。

  另一方面，企业其实并不想让员工吃亏。为了更好的调动员工现阶段积极性，短效激励，例如：专项奖金等方式可能会成为首选！

  启示5：找回企业的“普遍理想”？！

  还是引用施展在《枢纽》中的表述，来映射企业的发展：

 “秩序的存续与活力，需要理想、财富、武德这三种要素。理想使秩序得以自觉，财富使秩序得以自养，武德使秩序得以自立。”

  “普遍性的理想，激励着帝国担纲者。”

  但“随着时间的流逝，建制化的理想逐渐僵死，对利益的追逐损害着将三个群体联系起来的精神要素，认同分崩离析，无人再关注帝国的命运，整体秩序逐渐瓦解，等待浴火重生。在更具体的历史中，这种变化会呈现为君主、内臣、贵族、官僚、平民等等多种利益主体不断变换结盟关系的过程。”

  其实，一家企业的发展规律，也是如此！而更多的思考和延展，笔者不在文中赘述。就交由读者你吧！

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