行业观点 | 产业地产为啥别家是狼，自家养羊

来源：房产装修家居资讯时间：2022-05-31 19:40

这是产城观察网公众号的第1410篇原创内容

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撰文 | 黄新云编辑 | 王晓凤

产业地产业务在发展的过程中，一些企业拓展比较强，而另外一些企业拓展找不到抓手，给予企业领导的直观感受就是“别家是狼，自家养羊”。当这种情况出现时，企业往往会通过更换人才、改变机制等一系列方式去做相应的修正。在这个过程中，我们认为根本还是三个主要的点：组织、机制、人才，接下来我们也就从组织、机制、人才三个维度来解读一下为什么有些企业真的拓展非常强，而有些企业在拓展和招商方面会有相应的问题。

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人才的问题

这种情况给大家的直观感受就是人的问题，我们之前在分析华夏幸福(600340)发展过程中遇到的问题时，发现在人才这个领域 - 10+10+10最后的结果是远远大于30的，但5+5+5最后的结果是小于10。当年华夏幸福在拓展的时候，特别是前期一些项目，用了一些非常优秀的人才，每个板块可能都是10分的人才，最后给政府的整体感觉是这一定是一个超过30分的项目。但随着后期华夏幸福业务的整体扩张，每个板块的人才的使用、招募，人才和政府沟通的能力、跟产业沟通的能力、模式搭建和相关创新的能力，其实都是打折扣的，打了一定折扣之后就是5+5+5，最后导致客户的不满、政府的不满，最后的整体得分是小于10的，这也是华夏幸福很多后期的项目出现一定问题的原因。

人是最不可复制的，人的培养周期很长，是限制业务拓展和发展的重要因素。而真正具备丰富经验的优秀人才是非常稀缺的，这批人在行业内的工资其实是偏低的。现在产业地产行业当中，真的有标杆项目，有操盘经验。同时具备政府沟通和管理能力的人才其实并不多。很多人才可能顶着非常漂亮的光环，早年是某个企业的，但他对全流程业务没有深度的理解和解析，他可能只是在某几个领域当中有比较强的点，或者说确实曾经跟进过一些项目，但如果让他来独立负责项目的话，给政府的感觉其实是完全不一样的，不论是政府还是客户都会有相应的投诉和反馈。

这些可能还只是中层，真正的高层，真正能去协同资源，特别是在现有阶段，能去说服国资央企，说服地方政府平台公司接受与企业合作，接受企业发展战略，接受项目发展战略的人才更是屈指可数。一定程度上来说，产业地产整体的人才架构是一个顶端很细下端很粗的三角形，下端人才是很多的，这些人才在产业地产业务赚不到很多钱的情况下，对应的薪酬也相对较低，但能真的一步一步往上走，走到比较尖端的这批人其实是非常少的，特别是对于全流程业务有参与能力，而且能整合起一个各个模块都有相应专长，能帮区域解决问题的团队的人才更是少之又少。而从这个角度来说，尖端人才在行业当中的工资其实是偏低的。这个其实更多的还是由行业整体的业务门槛、业务机会以及人才培养体系等一系列历史问题造成的。

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机制的问题

从机制来看，产业地产在项目管理、招商管理、投诉管理方面，对于企业家的能力考核要求其实是非常高的。因为他的业务是严重非标的，而且各区域面临着不同的复杂的条件，而在这样复杂的条件中，职业经理人有一万种理由可以去做相应的搪塞，可以去为他在区域上发展不利找到相应的借口。

如何去破这个局？核心其实就是竞争。字节跳动当年做抖音、做今日头条的时候，其实都是在同一个赛道有7、8个项目上，做的都是差不多的东西，最后跑出来谁就给谁，通过这样一个模式，以其他企业的竞争来促进团队的主观能动性，使一些非标的东西有相应的参考。有竞争参考对团队的管理是比较有效的，这种管理可能会造成资源无法很好地协同等一系列问题，但在中低能中去做竞争，一定程度上是解决复杂业务管理问题的一个非常重要的举措。

现在很多产业地产企业也在这么做，就是在中低层级搞赛马，一个项目起码有两个以上的招商团队去竞争，对于投拓来说，很多区域也不太去设限，谁能搞得到项目，最后就把利润分给谁。内部高度竞争，快速的、多元的模块赛马以及类合伙制模式来解决拓展和招商的问题，也是营造整体氛围和吸引优秀人才的一个非常重要的途径。对于企业来说，只有企业发展，员工才赚得到钱，企业赚得到钱、发展起来，才能给员工更高的薪酬，有了更高的薪酬才能招到更好的人，更好的人才能推动企业发展，这是一个正向的循环，如何去建立这样的正向循环、建立相应的机制也是非常重要的一个问题，这其实也是很多国企产业地产模块和民营企业产业地产模块最大的区别。

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组织的问题

从组织来看，这个问题是很复杂的。首先，每个人都有熟悉的区域和领域，在熟悉的区域和领域里，羊自然会变成狼，这是我们在行业当中交流和访谈所得出的一个非常重要的结论。同样一个人，如果在他熟悉的区域和领域里面就会自我对这个模块有要求，他会认为既然是我的老家，那我就应该去疏通关系，去做发展，特别是在合适的报酬条件下。所以在这种情况下，可以大幅度促进整个模块的主观能动性，但条件是要聚焦。这其实也是类合伙制的一种模型，一定是不同的人在不同的区域去做不同的事，才有可能实现这样的模型。

其次是集团赋能，区域合伙。在区域上是类合伙制的，集团层面一定要去做品牌的赋能。从历史上来看，招商蛇口(001979)最早做片区综合开发特别是在对外拓张的时候其实就干一件事，就是和区域合伙，和区域上的人合伙之后，就可以撬动很多区域上的资源，实现项目的开发。后来华夏幸福做片区开发的时候其实也是学习的招商蛇口的这套模式——和区域找得到资源、搞得定资源的人去合伙。包括现在中电光谷在区域去做拓展的时候，特别是在轻资产业务方面，其实也是这样干的。集团去做品牌层面的赋能，在区域上去找合伙人，让这个人去做，但集团层面在产业资源、品牌输出等方面给他赋能，只要后期给他分到的利益相对比较合适，这个人也会愿意跟你干，因为对他来说，他可能只能撬动部分的资源，但没有后端的支撑，有了支撑之后，他能更好地做成这件事。但如果从其他的层面来说，特别是从政府的层面来说，即使我跟你有关系，我要把这块地给你，你也需要有相应的由头，那这个时候，集团的赋能就显得非常重要。

最后是产业聚焦，资源支持。在集团赋能的过程中，很重要的一点就是产业聚焦。现在挂在外面的产业项目，政府的要价都是非常高的，基本就是政府的要价会覆盖掉你在上面操作的几乎所有的利润。如何还政府的价格？如何使得政府愿意让利？那一定是去办政府办不到的事，如果只是做一些园区基础的开发建设和传统的招商，政府自己就可以干，你的产品对政府没有任何的议价能力，而如果你真的有后端服务，有产业资源的导入，政府才会愿意用各种条件来支持你。这个支持，可能是财政上的补贴，可能是压地价，可能是可售份额的模块的转让，这些压出来的所有模块才是你的利润。而在这样的逻辑之下，如果企业找不到自己的产业IP，在区域上去做拓展的时候没有产业IP，没有一系列的资源去做支持，那自然，在政府面前你就是一只羊。只有在真的有产业IP的支持之后，你的团队才会有真正的狼性，才能形成对政府的议价能力，这也是业务发展的一个非常关键的点。

总结来说，在如今拿地端、招商端面临巨大压力下，传统产业地产业务的组织变革是助力业务发展的重要元素，产业地产业务整体升级发展是根本发展方向。

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（责任编辑：王治强 HF013）