对话张经甫：近52%年增长 美巢大爆发下的渠道“超车”

美巢迎来了爆发时刻！

在2020年第一次遭遇负增长后，美巢转年就迎来了 近52%年增长的历史性最高成绩。

“我们提前做了战略布局和沉淀，这些沉淀释放出来就会产生爆发”，在市场的大刹车下，董事长张经甫将发展秘笈总结为：以往竞争力的沉淀和爆发。

当同行们正在咬牙坚守，水到渠成的轻松，让美巢显得“过于凡尔赛”，更让人忍不住探究： 20多年来的持续布局，为何在现在迎来了爆发时刻？

极致的产品、严苛的环保自然是美巢一直以来的优势。但在2021年美巢的一些重要行动中，我们似乎还可以找到另外一些蛛丝马迹：

西藏法人公司的成立，完成了在全国31个行政区的法人公司布局；

创新经销模式，不断优化与经销商的“巢级联盟”；

完成武汉工厂阶段性建设……

在渠道上，美巢正在完成其“红遍中国"的布局。 “随着渠道精耕、品牌赋能战略继续往深度、广度发展，在未来数年，美巢是否还能处在高位增长，我个人不知道，但我没压力。”在张经甫看来，美巢的渠道已经打好了根基，这样的爆发还会持续相当长的一段时间。

厚积而薄发，水到渠自成，这是发展中的从容，更是企业家的自信。

渠道深耕为何成为美巢爆发的引线？在“小而美”发展的同时，美巢还做了哪些创新布局？本期《WE TALK》网易家居华北主编张璐对话美巢董事长张经甫，解读建材优等生美巢——大爆发的背后。

全国一盘棋 渠道下沉激发潜力

2021年1月4号，美巢拿到美巢集团西藏公司法人牌照。截止到2021年底，美巢已经在全国31个行政区域布局了34个法人公司，这是美巢进行渠道全国布局的关键一步。

西藏法人公司的成立意味着，以北京为中心，美巢建立起了一张真正覆盖全国的渠道网络。这张网络的最顶端是集团总部；其下设的众多子公司在各区域深耕渠道业务，而8.0经销商（即区域经销商）和6.0经销商（即分销商）则将美巢产品进一步向渠道下游延伸，最末端则是作为整个渠道毛细血管的零售商。

针对这一渠道网络，美巢有一套完整的制度和体系， 它将销售定义为执行端，市场管理为规则制定端，运营为考核端；三个部分各司其职，通过相互配合形成合力。集团管理端制定下沉的战略和规划，负责“指哪”；而销售端负责落实和执行，即“打哪”，再加上考核端负责“评价打的是否到位”等，就形成了一个多维度的运营合力。在这样的联动下，美巢对新区域增长点的开发、对市场的深耕扩张都更加流畅。

在这张渠道网络的背后，是美巢不断布局的工厂生产服务网络。 目前，美巢拥有北京工厂以及在建的武汉工厂两大生产基地。武汉工厂2019年12月底开工，目前已经完成第一标段建设，建成后可以实现年400万吨吞吐量，并将最终形成“北京+武汉”工厂辐射全国局面。

美巢希望将武汉工厂建设成为全国最大的也是全球最大的生产基地，研发副中心；武汉工厂将对优化营运半径起到重要作用，不仅能够最大程度上缩短从制造端到需求端的距离，构建完善的线下渠道服务体系，更将为美巢的全国性布局提供支撑。

分好大“蛋糕” 双赢合作开心运营

截止目前，在美巢这张渠道网上密布着众多经销商节点，其中许多已经和美巢相携走过十几个年头。张经甫透露， 对于一直坚持分销模式的美巢而言，创新经销商合作模式的“巢级联盟”也是渠道爆破的重要一环。

20多年来，美巢一直坚持分销模式。张经甫认为，从社会分工上，企业应尊重经销商在产品到终端用户之间的价值，产品制造者和渠道销售者应当各司其职，这也是美巢至今不触碰的红线。

但当以往模式下经销商利益实现的压力越来越大，张经甫和团队及时对原有模式作出调整升级：在不触碰红线的基础上， 开启“巢级联盟”，与经销商达成新的合作协议，相互尊重， 合作共赢，共同实现价值。

作为相对独立的两个法人，张经甫规定，美巢为经销商提供极致的产品、服务甚至培训，并严守制造边界；而经销商则有着更大的发挥空间去开拓销售渠道。此外，美巢在2021年还与销售易达成战略合作，希望利用数字化赋能巢级联盟，提升经销商使用体验，丰富需求场景满足方式，增强经销商粘性。

张经甫坚信，做企业要开心，就不要只想自己把蛋糕吃完，而是吃自己该吃的那一块。 以“诚”作为维系，张经甫被经销商评价为“最人性化的老板”，在他看来，企业和经销商之间并不是单纯资本的关系，而是要让经销商通过卖美巢的产品实现利益，“大家双赢才能都开心”！

当下的经销战略下，美巢还有更宏大的目标：全国继续精耕经销商渠道。在与经销商的相互赋能中，美巢正在以更广的覆盖、更深的扎根、更创新的合作不断编织这张全国化的渠道网络，也为引爆发展埋下了伏笔。

“六边形”企业 扎实底盘精致发展

渠道的突破是爆发的关键，但对于建材优等生美巢来说，这也是26年来不断扎实自己，打造“六边形”企业的开花结果。

在很多场合，张经甫都强调过企业综合竞争力的重要性。在他看来，市场环境一直处在变化中，有峰有谷、有沟有坎，而只有强大的综合竞争力才是企业以不变应万变的秘籍。

从卖方市场到买方市场，美巢一直坚持扎实自己。在产品上，拒绝盲从、针对室内装饰辅料这一领域深挖细磨，在辅料的一墙之内不断丰富产品架构。在生产上，前几年，美巢就提出过环保与智能的双轮驱动策略，在守护健康、提升效率的同时，极致的环保、高度的智能化也使得美巢拥有了很多辅料品牌难以匹敌的竞争力。

而 在C端 ，消费者对品牌的认可也成就了美巢的爆发。几年前，当美巢还没有建设香港和澳门渠道时，美巢产品就已经进入了两地，在张经甫看来是那里的需求将产品带过去的。他表示，当消费者越发成熟，更看重品质、品牌、服务，未来辅料行业的全新增长点正靠此驱动。

34家法人公司，400多名员工，超50%增长，这些数据都验证着一架“公务机”型企业精致发展的可行性。“公务机体量虽小，技术先进同样能够跨洋越海。”在辅料这个细分行业中，美巢正在以核心竞争力的强大优势，在奔腾不息的时代洪流中抵达梦想彼岸。

精彩对话：

网易家居：经历了2020年的首次负增长，2021年美巢的成绩怎么样？

张经甫： 2021年美巢年同比增长近52% ，这是历史上的第一次，去年美巢的月人均工资也已经突破了3万元，超过美国、德国、日本等发达国家2020年的月均工资水平。。

能够达到这一成绩，企业的竞争力非常重要。我把美巢比喻成一个公务机型的企业，在辅料这个小行业中，美巢只有非常精致、出彩才能抵挡住市场不断地变化，并稳步向前发展。

作为企业要多维度打造具有比较优势的竞争力，当其成为一个合力时，就是真正把企业武装到了牙齿。美巢探索更极致的环保、智能、产品，加强团队管理，下沉渠道建设，布局全国性品牌等等，都是为了打造核心竞争力。在这一过程中，消费者对于美巢品牌的认可度也越来越高，进一步推动了美巢的发展。

网易家居：美巢这几年一直在打造竞争力，但在2021年能够爆发的引爆点是什么？

张经甫： 去年的1月4号我拿到美巢集团西藏公司法人牌照，我们完成了在全国31个行政区域布局34家法人公司的发展战略。对市场的深耕扩张，打造新的区域增长点，品牌形象提升的打造，等等都为我们带来了增量，消费者越来越认可美巢品牌。

随着渠道精耕、品牌赋能的战略往深度、广度发展，未来数年美巢能否还处在高位增长，我不知道，但我没压力。因为爆发是因为我们提前做了战略布局和沉淀，这些沉淀一旦释放一定会爆发，而且还会持续相当长的一段时间。

网易家居：西藏法人公司的成立是美巢全国渠道布局的关键一步。在渠道的下沉上，美巢有哪些创新举措？

张经甫：对于法人公司，美巢会全权交给当地的总经理让其自由发挥。

在管理上，我们有一套完整的制度和体系，对权力和职责进行了合理的分工。我们把整个运营分成了三块，销售为执行端，市场管理为规则制定端，运营为考核端，各司其职。集团管理端负责制定下沉的战略和规划；而销售端负责落实和执行，考核端负责“评价打的是否到位”等，三方就形成了一个多维度的运营合力。

目前我们全国的市场就按照总部、法人公司、8.0经销商即区域经销商、6.0经销商即分销商、以及零售商来布局的，这些不同的角色都制定有规则，由销售端进行落实。

在生产上，目前，美巢拥有北京工厂以及在建的武汉工厂两大生产基地。武汉工厂目前已经完成第一标段建设，建成后将最终形成“北京+武汉”工厂辐射全国局面。

未来，美巢会在深度和广度上继续深耕渠道，与经销商们相互赋能，走向共赢。

网易家居：美巢20多年来一直坚持分销，现在却创新了巢级联盟的模式，走出这一步的原因是什么？

张经甫：巢级联盟是对过往模式的升级。当我看到经销商的数据时发现经销商的利益实现面临着越来越大的压力，这和我们双方合作的意愿有些背离。于是我们及时做出了调整，减轻经销商压力，合作共赢，共同实现价值。

美巢坚守一点：跟经销商是一个契约的合作，契约的精神就是通过合作实现双赢。这么多年美巢坚持分销模式不动摇，就是因为，首先从社会分工的规则上，我们要尊重经销商在产品到终端用户之间的价值，这是非常重要的一个环节。其次，做企业要开心，不要只想自己把蛋糕吃完，美巢的价值观一直是吃自己该吃的那一块。

美巢迎来了爆发时刻！

在2020年第一次遭遇负增长后，美巢转年就迎来了 近52%年增长的历史性最高成绩。

“我们提前做了战略布局和沉淀，这些沉淀释放出来就会产生爆发”，在市场的大刹车下，董事长张经甫将发展秘笈总结为：以往竞争力的沉淀和爆发。

当同行们正在咬牙坚守，水到渠成的轻松，让美巢显得“过于凡尔赛”，更让人忍不住探究： 20多年来的持续布局，为何在现在迎来了爆发时刻？

极致的产品、严苛的环保自然是美巢一直以来的优势。但在2021年美巢的一些重要行动中，我们似乎还可以找到另外一些蛛丝马迹：

西藏法人公司的成立，完成了在全国31个行政区的法人公司布局；

创新经销模式，不断优化与经销商的“巢级联盟”；

完成武汉工厂阶段性建设……

在渠道上，美巢正在完成其“红遍中国"的布局。 “随着渠道精耕、品牌赋能战略继续往深度、广度发展，在未来数年，美巢是否还能处在高位增长，我个人不知道，但我没压力。”在张经甫看来，美巢的渠道已经打好了根基，这样的爆发还会持续相当长的一段时间。

厚积而薄发，水到渠自成，这是发展中的从容，更是企业家的自信。

渠道深耕为何成为美巢爆发的引线？在“小而美”发展的同时，美巢还做了哪些创新布局？本期《WE TALK》网易家居华北主编张璐对话美巢董事长张经甫，解读建材优等生美巢——大爆发的背后。

全国一盘棋 渠道下沉激发潜力

2021年1月4号，美巢拿到美巢集团西藏公司法人牌照。截止到2021年底，美巢已经在全国31个行政区域布局了34个法人公司，这是美巢进行渠道全国布局的关键一步。

西藏法人公司的成立意味着，以北京为中心，美巢建立起了一张真正覆盖全国的渠道网络。这张网络的最顶端是集团总部；其下设的众多子公司在各区域深耕渠道业务，而8.0经销商（即区域经销商）和6.0经销商（即分销商）则将美巢产品进一步向渠道下游延伸，最末端则是作为整个渠道毛细血管的零售商。

针对这一渠道网络，美巢有一套完整的制度和体系， 它将销售定义为执行端，市场管理为规则制定端，运营为考核端；三个部分各司其职，通过相互配合形成合力。集团管理端制定下沉的战略和规划，负责“指哪”；而销售端负责落实和执行，即“打哪”，再加上考核端负责“评价打的是否到位”等，就形成了一个多维度的运营合力。在这样的联动下，美巢对新区域增长点的开发、对市场的深耕扩张都更加流畅。

在这张渠道网络的背后，是美巢不断布局的工厂生产服务网络。 目前，美巢拥有北京工厂以及在建的武汉工厂两大生产基地。武汉工厂2019年12月底开工，目前已经完成第一标段建设，建成后可以实现年400万吨吞吐量，并将最终形成“北京+武汉”工厂辐射全国局面。

美巢希望将武汉工厂建设成为全国最大的也是全球最大的生产基地，研发副中心；武汉工厂将对优化营运半径起到重要作用，不仅能够最大程度上缩短从制造端到需求端的距离，构建完善的线下渠道服务体系，更将为美巢的全国性布局提供支撑。

分好大“蛋糕” 双赢合作开心运营

截止目前，在美巢这张渠道网上密布着众多经销商节点，其中许多已经和美巢相携走过十几个年头。张经甫透露， 对于一直坚持分销模式的美巢而言，创新经销商合作模式的“巢级联盟”也是渠道爆破的重要一环。

20多年来，美巢一直坚持分销模式。张经甫认为，从社会分工上，企业应尊重经销商在产品到终端用户之间的价值，产品制造者和渠道销售者应当各司其职，这也是美巢至今不触碰的红线。

但当以往模式下经销商利益实现的压力越来越大，张经甫和团队及时对原有模式作出调整升级：在不触碰红线的基础上， 开启“巢级联盟”，与经销商达成新的合作协议，相互尊重， 合作共赢，共同实现价值。

作为相对独立的两个法人，张经甫规定，美巢为经销商提供极致的产品、服务甚至培训，并严守制造边界；而经销商则有着更大的发挥空间去开拓销售渠道。此外，美巢在2021年还与销售易达成战略合作，希望利用数字化赋能巢级联盟，提升经销商使用体验，丰富需求场景满足方式，增强经销商粘性。

张经甫坚信，做企业要开心，就不要只想自己把蛋糕吃完，而是吃自己该吃的那一块。 以“诚”作为维系，张经甫被经销商评价为“最人性化的老板”，在他看来，企业和经销商之间并不是单纯资本的关系，而是要让经销商通过卖美巢的产品实现利益，“大家双赢才能都开心”！

当下的经销战略下，美巢还有更宏大的目标：全国继续精耕经销商渠道。在与经销商的相互赋能中，美巢正在以更广的覆盖、更深的扎根、更创新的合作不断编织这张全国化的渠道网络，也为引爆发展埋下了伏笔。

“六边形”企业 扎实底盘精致发展

渠道的突破是爆发的关键，但对于建材优等生美巢来说，这也是26年来不断扎实自己，打造“六边形”企业的开花结果。

在很多场合，张经甫都强调过企业综合竞争力的重要性。在他看来，市场环境一直处在变化中，有峰有谷、有沟有坎，而只有强大的综合竞争力才是企业以不变应万变的秘籍。

从卖方市场到买方市场，美巢一直坚持扎实自己。在产品上，拒绝盲从、针对室内装饰辅料这一领域深挖细磨，在辅料的一墙之内不断丰富产品架构。在生产上，前几年，美巢就提出过环保与智能的双轮驱动策略，在守护健康、提升效率的同时，极致的环保、高度的智能化也使得美巢拥有了很多辅料品牌难以匹敌的竞争力。

而 在C端 ，消费者对品牌的认可也成就了美巢的爆发。几年前，当美巢还没有建设香港和澳门渠道时，美巢产品就已经进入了两地，在张经甫看来是那里的需求将产品带过去的。他表示，当消费者越发成熟，更看重品质、品牌、服务，未来辅料行业的全新增长点正靠此驱动。

34家法人公司，400多名员工，超50%增长，这些数据都验证着一架“公务机”型企业精致发展的可行性。“公务机体量虽小，技术先进同样能够跨洋越海。”在辅料这个细分行业中，美巢正在以核心竞争力的强大优势，在奔腾不息的时代洪流中抵达梦想彼岸。

精彩对话：

网易家居：经历了2020年的首次负增长，2021年美巢的成绩怎么样？

张经甫： 2021年美巢年同比增长近52% ，这是历史上的第一次，去年美巢的月人均工资也已经突破了3万元，超过美国、德国、日本等发达国家2020年的月均工资水平。。

能够达到这一成绩，企业的竞争力非常重要。我把美巢比喻成一个公务机型的企业，在辅料这个小行业中，美巢只有非常精致、出彩才能抵挡住市场不断地变化，并稳步向前发展。

作为企业要多维度打造具有比较优势的竞争力，当其成为一个合力时，就是真正把企业武装到了牙齿。美巢探索更极致的环保、智能、产品，加强团队管理，下沉渠道建设，布局全国性品牌等等，都是为了打造核心竞争力。在这一过程中，消费者对于美巢品牌的认可度也越来越高，进一步推动了美巢的发展。

网易家居：美巢这几年一直在打造竞争力，但在2021年能够爆发的引爆点是什么？

张经甫： 去年的1月4号我拿到美巢集团西藏公司法人牌照，我们完成了在全国31个行政区域布局34家法人公司的发展战略。对市场的深耕扩张，打造新的区域增长点，品牌形象提升的打造，等等都为我们带来了增量，消费者越来越认可美巢品牌。

随着渠道精耕、品牌赋能的战略往深度、广度发展，未来数年美巢能否还处在高位增长，我不知道，但我没压力。因为爆发是因为我们提前做了战略布局和沉淀，这些沉淀一旦释放一定会爆发，而且还会持续相当长的一段时间。

网易家居：西藏法人公司的成立是美巢全国渠道布局的关键一步。在渠道的下沉上，美巢有哪些创新举措？

张经甫：对于法人公司，美巢会全权交给当地的总经理让其自由发挥。

在管理上，我们有一套完整的制度和体系，对权力和职责进行了合理的分工。我们把整个运营分成了三块，销售为执行端，市场管理为规则制定端，运营为考核端，各司其职。集团管理端负责制定下沉的战略和规划；而销售端负责落实和执行，考核端负责“评价打的是否到位”等，三方就形成了一个多维度的运营合力。

目前我们全国的市场就按照总部、法人公司、8.0经销商即区域经销商、6.0经销商即分销商、以及零售商来布局的，这些不同的角色都制定有规则，由销售端进行落实。

在生产上，目前，美巢拥有北京工厂以及在建的武汉工厂两大生产基地。武汉工厂目前已经完成第一标段建设，建成后将最终形成“北京+武汉”工厂辐射全国局面。

未来，美巢会在深度和广度上继续深耕渠道，与经销商们相互赋能，走向共赢。

网易家居：美巢20多年来一直坚持分销，现在却创新了巢级联盟的模式，走出这一步的原因是什么？

张经甫：巢级联盟是对过往模式的升级。当我看到经销商的数据时发现经销商的利益实现面临着越来越大的压力，这和我们双方合作的意愿有些背离。于是我们及时做出了调整，减轻经销商压力，合作共赢，共同实现价值。

美巢坚守一点：跟经销商是一个契约的合作，契约的精神就是通过合作实现双赢。这么多年美巢坚持分销模式不动摇，就是因为，首先从社会分工的规则上，我们要尊重经销商在产品到终端用户之间的价值，这是非常重要的一个环节。其次，做企业要开心，不要只想自己把蛋糕吃完，美巢的价值观一直是吃自己该吃的那一块。

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