We Talk|“轻派”张钧变重了！做重是装企发展趋势？

“业之峰营收增长超过10亿，增长率超30%；

业之峰和全包圆在北京区域的销售突破20亿，创造了家装行业“单一城市突破20亿”的新纪元；

斥资2个多亿，在武汉、西安、青岛、石家庄、济南、成都逆势开了六个万平米新物种大店……”

过去的2021年，在众多企业求稳发展时，2020年底复出兼任业之峰总裁的业内“小诸葛”张钧却带领着业之峰异常热闹，最终呈现了这一闪亮成绩单。

在并不太景气的2021年业之峰如何“出奇制胜”？

张钧坦言，2020年底复出后，对行业进行了深入研究，用 “一个复出”“一个拥抱”“四个超级”做了业之峰彻底的大变革，实现了过去一年的良好数据。

以前坚持轻派，现在开始有所重；以前相对数字化更关注强引流能力的打造，现在也开始拼命研究数字化；以前打死不做代理，现在要收回这句话，争取实现更多品类的供应链自营；以前是大店派，现在对大店有了新的思考……张钧说，“我现在也在变。”

“轻派”张钧变重了！重在哪里？对于企业、行业“小诸葛”张钧又有哪些新的思考？2021年成绩显著，面对众多不确定的2022年业之峰又有着怎样的KPI？如何续写传奇？

本期《Wetalk》栏目网易家居网易设计全国总编辑胡艳力对话业之峰董事长兼总裁张钧，抽丝剥茧业之峰张钧的“重”理论及业之峰继续一路长虹的制胜之道。

网易家居全国总编辑胡艳力（左）对话业之峰董事长兼总裁张钧（右）

网易家居全国总编辑胡艳力（左）对话业之峰董事长兼总裁张钧（中）网易家居执行主编张璐（右）

第一重

超级新物种大店＋数字孪生技术 打造中国未来的Home Depot

2021年，业之峰一口气开了六个万平米超级新物种大店，武汉大店、西安大店、青岛大店、石家庄二店、济南二店、成都大店。

大店模式是业之峰既有的“重中之重”，超级新物种大店是业之峰大店模式的升级。

从2017年业之峰踩上整装风口，推出全包圆这一新物种，就以大店模式在北京、天津等全国多地火速发展。

张钧坦言，我们因为做了全包圆，才有了现在的增长。

对于张钧而言，能与全包圆相匹敌的得意之作，当属“超级新物种大店”！

超级新物种大店，将全包圆和业之峰都浓缩一点，合起来1万平米。这是去年张钧新发明的大店产物。

“超级新物种大店搭建了一个新零售道场，有着大单红利的优势，是未来中国的Home Depot店。广告强引流、有设计主导权，有设计师牵引。强引流过来，全包圆满足不了的客户，中大户型可以往上面的业之峰走。业之峰单独引流的中小户型客户可以给全包圆，产生化学反应。”张钧解释道。

“超级新物种大店这种中国未来的Home Depot，以后可能是最时髦、效率最高、最对的、最应该发展的大店模式。”张钧强调。

超级新物种大店必须一万平米吗？张钧表示，“不一定，现在我也在变，拼命研究数字化。未来通过数字孪生技术，我们可能变成一个城市有一个超级大店，这是‘章鱼头’，剩下几个相对小面积的店面，是‘章鱼爪’。消费者如果在小店满足不了可以到大店。数字化能在未来带给我们很多，我们的生存能力更加陡增。”

第二重

实现更多品类的供应链自营

“无整装不增长”这是张钧的金句之一，对于优势城市但当地总经理却不会做整装，张钧开创了“内加盟全包圆模式”，把全包圆品牌、方法、产品、供应链都共享给他们。

张钧强调，“以前打死不做代理，现在要收回这句话，我们要争取实现更多品类的供应链自营。”

在张钧看来，未来的时代是供应链深耕的时代。供应链深耕能解决几个问题：第一价格穿透，使得自己的竞争力更强，把经销商变服务商，或者是类直采；第二交付更顺畅，谈判能力、议价能力、一体化的能力都会加强。因此，未来业之峰要实现更多品类的供应链自营。

以全包圆目前已经实现的定制自营为例，张钧对“供应链自营”做了详细解释。我们相当于厂家的大B直供，是一个独立的类工程渠道，用厂家的品牌、产能、设计软件、培训能力。安装、售后、库存等中后端我们自己来，专门招人作为内部直营力量干这个事情。

第三重

加强强引流能力 打造“数字化、产业工人＋好管家”重要工程

张钧告诉网易家居：“未来三年甚至五年时间，业之峰要做六大基础设施的建设。要当‘六好学生’，要做均衡发展。”

何谓六大基础设施？

第一，“真心对客户好 让客户说了算”的价值观。得益于滴滴打车的启发及2018年张钧学习的《中华文化致良知》、《王阳明心学》。业之峰要把“真心对客户好”的价值观传递到神经末梢。根据客户满意度评价建立赏罚分明的奖罚机制；开通董事长公众号直达消费者投诉、建议；扩大业交付中心，招聘业内首位首席客户体验官，从客户投诉中分析出共通的问题，倒逼我们进步。

张钧时常对业之峰员工说，“从个案上看投诉让我们的赔付额加大了。但通过分析投诉得到共同的问题倒逼我们进步，组织进步了、回头客多了、满意度高了，点状的赔付让我们取得了面上的进步。投诉的客人是我们的贵人，是给我们送财富的。”

第二，“快速布局全国超级新物种大店”。张钧表示，装企目前占家居出货量30%，五年左右能占到50%、60%，十年以后可能达到80%。超级新物种大店有着“整装是风口 装企入口”的先决优势，有着大单红利的好处，在未来可能是最主流、效率最高的。

第三，强引流能力的继续打造。强引流能力是业之峰的强项和优势，业之峰要继续发挥所长，五箭齐发把市场部和回单做起来。

第四，数字化、信息化建设。相较于前端强，后系统是业之峰的短板。张钧表示，“现在我开始注重数字化、信息化，这是一手工程。第一，我有预算，三年投一个亿。第二人才引进，要逐步提升后系统效率。”

第五，产业工人+好管家。管家代表公司服务客户，一手客户一手公司。产业工人是未来的大方向，也符合现在的国策，业之峰将用三年甚至更长时间逐步过渡，先从全包圆做起再逐步推开。“这非常困难，挑战了我们的根，但是肯定要做的，我们正在慢慢地做。”张钧透露。

第六，更多品类的供应链自营。正如张钧所说，未来的时代是供应链深耕的时代，因此，未来业之峰要实现更多品类的供应链自营。聚焦合作厂家，你中有我，我中有你，实现“镶嵌式发展”，共同做大做强。

业之峰的“六大基础设施”无一不重。

张钧解释道，大店是重、供应链自营是重、产业工人＋好管家是重、数字化是重、强引流能力打造是重。

“以前我是轻派，现在开始有所重。但是这种重做透了以后，竞争力、壁垒就很强。太轻是没有未来，是没有门槛的，是不值钱的。但是过重也有问题，我仍然坚持不做工厂。”张钧表示。“做重是装企的发展趋势，也是头部企业必须做的事。”

2022年KPI

更重要的是高质量发展

2021年成绩显著，面对众多不确定的2022年业之峰又有着怎样的KPI？

“今年我们的目标是做60亿。”张钧告诉网易家居。“但我们也会依据形势做一些调整，如今年Q1受特殊情况的影响，业绩低于去年同期。”

张钧告诉记者，做多少并不重要，因为它会做出一定的量，更重要的是高质量发展。这也与业之峰将2022年定义为“高质量发展年”不谋而合。

何为高质量发展？

就是盈利即管理，管理即盈利，把各个环节效益都逼出来。

张钧解释道，大店投入一定要那么大面积吗？人员配比一定要那么多吗？广告费投入能不能少点？投入产出要精打细算，提升转化率。样板间数量真的不够吗？真的有必要展示那么多东西吗？能不能通过电子展示、提高现有样板间高淘汰率，把效率、速率、周转率加快。

“今后中长期我们要适应GDP增长、人口可能负增长等情况，做有质量的发展。”张钧预判。

100亿的不盈利和50亿的盈利不错，张钧果断选择后者。“因为它有持续的发展力，我们要做有质量的发展，不应该只追求规模。”

业之峰董事长兼总裁张钧

所谓兵随将转，身随头动，领导者决定了企业的文化、价值观、DNA。在有着“小诸葛”之称的张钧的带领下，业之峰也以“创新最多、最敢于尝试、最出其不意……”而盛名业内外。

如果说前几年的业之峰彰显了骨子里的“背叛”，那么这两年则将“变”演绎得淋漓尽致，2020年底张钧复出带来业之峰彻底的大变革，实现高光时刻。接下来，业之峰、张钧将继续“有所重”。

“上进、敢拼、有思想、有胆识……”狮子座的特性在张钧身上完美体现。无论是在个人兴趣上一文（桥牌）一武（网球）一野（滑雪）之外又新增了一跑（跑步），还是对企业、行业的思考上，张钧一直在求变、创新。

张钧的复出、创变不仅让业之峰更加有张力，也会给家装行业带来了更多启发。

精彩对话

网易家居：今年的市场并不是非常乐观，一季度刚刚过去，业之峰的体感怎么样？

张钧：肯定不如去年，确实因为很多因素，造成了社会上弥漫着一种谨慎和不消费、消费减弱的倾向，购买力要差一点。去年上半年是一个高光时刻，因为那会儿的地产销量最大，而且金融也都非常宽松。

不过唯一的好处是催生马太效应，小公司扛不住，大公司也艰难。但是像业之峰在网销、数字化引流等方面优势显著，疫情再严重的时候我们也能在网上交订金、网上签单、网上直播。这些综合因素做得有一定的基础后，抵抗这个周期的能力就增强。

装修需求从来没有丢过，只不过是递延，分几个波段出来。等到反弹的时候大公司接的单也多。所以大疫之年，总体来说对大型的头部公司是有好处的。

网易家居：供应链自营是什么概念？利用品牌的生产能力？前端是你们自己的品牌？

张钧：品牌、产能、设计软件、培训能力等都是厂家的，安装、售后、库存等这些中后端我们自己来，专门招人作为内部直营力量干这个事情。我们相当于厂家的大B直供，是一个独立的类工程渠道，厂家经销商做的是散乱客户和工程。

网易家居：同样是做家装，大店和小店，有没有一个伯仲之分？

张钧：我现在对不可控的东西反感，大数量的小店基本靠店面自然客流、承担着高额的租金还要寄生于Shopping Mall，还要面临缺好店长、缺人等问题。

而我门在强引流优势的基础上，有限数量的大店高端即集约客流、看得住管得住，同时大店大气场加上数字孪生技术的补充，体验感更强。再者我们对自然客流依赖很小，店面区位是没落物业，以极低的价格拿下房租的差价也是利润来源。别人赚一份装修的钱，我赚三份钱，装修的钱、运营没落商业地产赚出的差价、广告的差价。

这一个特好的问题，它是两个流派，这两个流派哪个更有道理？我投自己一票。

网易家居：整装在业之峰所有装修业务中占比多少？

张钧：整装肯定占得多，北京是50%，外地少，外地才开始。我理想的状态是，未来个性化要保持30%。因为确实有这样的人，就想要新款、新品，就想装得好一点，就想跟别人不一样，贵点没关系，这种中高端的市场不能全丢。现在北京是五五开，外地二是整装、八是个性化。未来可能七是整装，三是个性化。

“业之峰营收增长超过10亿，增长率超30%；

业之峰和全包圆在北京区域的销售突破20亿，创造了家装行业“单一城市突破20亿”的新纪元；

斥资2个多亿，在武汉、西安、青岛、石家庄、济南、成都逆势开了六个万平米新物种大店……”

过去的2021年，在众多企业求稳发展时，2020年底复出兼任业之峰总裁的业内“小诸葛”张钧却带领着业之峰异常热闹，最终呈现了这一闪亮成绩单。

在并不太景气的2021年业之峰如何“出奇制胜”？

张钧坦言，2020年底复出后，对行业进行了深入研究，用 “一个复出”“一个拥抱”“四个超级”做了业之峰彻底的大变革，实现了过去一年的良好数据。

以前坚持轻派，现在开始有所重；以前相对数字化更关注强引流能力的打造，现在也开始拼命研究数字化；以前打死不做代理，现在要收回这句话，争取实现更多品类的供应链自营；以前是大店派，现在对大店有了新的思考……张钧说，“我现在也在变。”

“轻派”张钧变重了！重在哪里？对于企业、行业“小诸葛”张钧又有哪些新的思考？2021年成绩显著，面对众多不确定的2022年业之峰又有着怎样的KPI？如何续写传奇？

本期《Wetalk》栏目网易家居网易设计全国总编辑胡艳力对话业之峰董事长兼总裁张钧，抽丝剥茧业之峰张钧的“重”理论及业之峰继续一路长虹的制胜之道。

网易家居全国总编辑胡艳力（左）对话业之峰董事长兼总裁张钧（右）

网易家居全国总编辑胡艳力（左）对话业之峰董事长兼总裁张钧（中）网易家居执行主编张璐（右）

第一重

超级新物种大店＋数字孪生技术 打造中国未来的Home Depot

2021年，业之峰一口气开了六个万平米超级新物种大店，武汉大店、西安大店、青岛大店、石家庄二店、济南二店、成都大店。

大店模式是业之峰既有的“重中之重”，超级新物种大店是业之峰大店模式的升级。

从2017年业之峰踩上整装风口，推出全包圆这一新物种，就以大店模式在北京、天津等全国多地火速发展。

张钧坦言，我们因为做了全包圆，才有了现在的增长。

对于张钧而言，能与全包圆相匹敌的得意之作，当属“超级新物种大店”！

超级新物种大店，将全包圆和业之峰都浓缩一点，合起来1万平米。这是去年张钧新发明的大店产物。

“超级新物种大店搭建了一个新零售道场，有着大单红利的优势，是未来中国的Home Depot店。广告强引流、有设计主导权，有设计师牵引。强引流过来，全包圆满足不了的客户，中大户型可以往上面的业之峰走。业之峰单独引流的中小户型客户可以给全包圆，产生化学反应。”张钧解释道。

“超级新物种大店这种中国未来的Home Depot，以后可能是最时髦、效率最高、最对的、最应该发展的大店模式。”张钧强调。

超级新物种大店必须一万平米吗？张钧表示，“不一定，现在我也在变，拼命研究数字化。未来通过数字孪生技术，我们可能变成一个城市有一个超级大店，这是‘章鱼头’，剩下几个相对小面积的店面，是‘章鱼爪’。消费者如果在小店满足不了可以到大店。数字化能在未来带给我们很多，我们的生存能力更加陡增。”

第二重

实现更多品类的供应链自营

“无整装不增长”这是张钧的金句之一，对于优势城市但当地总经理却不会做整装，张钧开创了“内加盟全包圆模式”，把全包圆品牌、方法、产品、供应链都共享给他们。

张钧强调，“以前打死不做代理，现在要收回这句话，我们要争取实现更多品类的供应链自营。”

在张钧看来，未来的时代是供应链深耕的时代。供应链深耕能解决几个问题：第一价格穿透，使得自己的竞争力更强，把经销商变服务商，或者是类直采；第二交付更顺畅，谈判能力、议价能力、一体化的能力都会加强。因此，未来业之峰要实现更多品类的供应链自营。

以全包圆目前已经实现的定制自营为例，张钧对“供应链自营”做了详细解释。我们相当于厂家的大B直供，是一个独立的类工程渠道，用厂家的品牌、产能、设计软件、培训能力。安装、售后、库存等中后端我们自己来，专门招人作为内部直营力量干这个事情。

第三重

加强强引流能力 打造“数字化、产业工人＋好管家”重要工程

张钧告诉网易家居：“未来三年甚至五年时间，业之峰要做六大基础设施的建设。要当‘六好学生’，要做均衡发展。”

何谓六大基础设施？

第一，“真心对客户好 让客户说了算”的价值观。得益于滴滴打车的启发及2018年张钧学习的《中华文化致良知》、《王阳明心学》。业之峰要把“真心对客户好”的价值观传递到神经末梢。根据客户满意度评价建立赏罚分明的奖罚机制；开通董事长公众号直达消费者投诉、建议；扩大业交付中心，招聘业内首位首席客户体验官，从客户投诉中分析出共通的问题，倒逼我们进步。

张钧时常对业之峰员工说，“从个案上看投诉让我们的赔付额加大了。但通过分析投诉得到共同的问题倒逼我们进步，组织进步了、回头客多了、满意度高了，点状的赔付让我们取得了面上的进步。投诉的客人是我们的贵人，是给我们送财富的。”

第二，“快速布局全国超级新物种大店”。张钧表示，装企目前占家居出货量30%，五年左右能占到50%、60%，十年以后可能达到80%。超级新物种大店有着“整装是风口 装企入口”的先决优势，有着大单红利的好处，在未来可能是最主流、效率最高的。

第三，强引流能力的继续打造。强引流能力是业之峰的强项和优势，业之峰要继续发挥所长，五箭齐发把市场部和回单做起来。

第四，数字化、信息化建设。相较于前端强，后系统是业之峰的短板。张钧表示，“现在我开始注重数字化、信息化，这是一手工程。第一，我有预算，三年投一个亿。第二人才引进，要逐步提升后系统效率。”

第五，产业工人+好管家。管家代表公司服务客户，一手客户一手公司。产业工人是未来的大方向，也符合现在的国策，业之峰将用三年甚至更长时间逐步过渡，先从全包圆做起再逐步推开。“这非常困难，挑战了我们的根，但是肯定要做的，我们正在慢慢地做。”张钧透露。

第六，更多品类的供应链自营。正如张钧所说，未来的时代是供应链深耕的时代，因此，未来业之峰要实现更多品类的供应链自营。聚焦合作厂家，你中有我，我中有你，实现“镶嵌式发展”，共同做大做强。

业之峰的“六大基础设施”无一不重。

张钧解释道，大店是重、供应链自营是重、产业工人＋好管家是重、数字化是重、强引流能力打造是重。

“以前我是轻派，现在开始有所重。但是这种重做透了以后，竞争力、壁垒就很强。太轻是没有未来，是没有门槛的，是不值钱的。但是过重也有问题，我仍然坚持不做工厂。”张钧表示。“做重是装企的发展趋势，也是头部企业必须做的事。”

2022年KPI

更重要的是高质量发展

2021年成绩显著，面对众多不确定的2022年业之峰又有着怎样的KPI？

“今年我们的目标是做60亿。”张钧告诉网易家居。“但我们也会依据形势做一些调整，如今年Q1受特殊情况的影响，业绩低于去年同期。”

张钧告诉记者，做多少并不重要，因为它会做出一定的量，更重要的是高质量发展。这也与业之峰将2022年定义为“高质量发展年”不谋而合。

何为高质量发展？

就是盈利即管理，管理即盈利，把各个环节效益都逼出来。

张钧解释道，大店投入一定要那么大面积吗？人员配比一定要那么多吗？广告费投入能不能少点？投入产出要精打细算，提升转化率。样板间数量真的不够吗？真的有必要展示那么多东西吗？能不能通过电子展示、提高现有样板间高淘汰率，把效率、速率、周转率加快。

“今后中长期我们要适应GDP增长、人口可能负增长等情况，做有质量的发展。”张钧预判。

100亿的不盈利和50亿的盈利不错，张钧果断选择后者。“因为它有持续的发展力，我们要做有质量的发展，不应该只追求规模。”

业之峰董事长兼总裁张钧

所谓兵随将转，身随头动，领导者决定了企业的文化、价值观、DNA。在有着“小诸葛”之称的张钧的带领下，业之峰也以“创新最多、最敢于尝试、最出其不意……”而盛名业内外。

如果说前几年的业之峰彰显了骨子里的“背叛”，那么这两年则将“变”演绎得淋漓尽致，2020年底张钧复出带来业之峰彻底的大变革，实现高光时刻。接下来，业之峰、张钧将继续“有所重”。

“上进、敢拼、有思想、有胆识……”狮子座的特性在张钧身上完美体现。无论是在个人兴趣上一文（桥牌）一武（网球）一野（滑雪）之外又新增了一跑（跑步），还是对企业、行业的思考上，张钧一直在求变、创新。

张钧的复出、创变不仅让业之峰更加有张力，也会给家装行业带来了更多启发。

精彩对话

网易家居：今年的市场并不是非常乐观，一季度刚刚过去，业之峰的体感怎么样？

张钧：肯定不如去年，确实因为很多因素，造成了社会上弥漫着一种谨慎和不消费、消费减弱的倾向，购买力要差一点。去年上半年是一个高光时刻，因为那会儿的地产销量最大，而且金融也都非常宽松。

不过唯一的好处是催生马太效应，小公司扛不住，大公司也艰难。但是像业之峰在网销、数字化引流等方面优势显著，疫情再严重的时候我们也能在网上交订金、网上签单、网上直播。这些综合因素做得有一定的基础后，抵抗这个周期的能力就增强。

装修需求从来没有丢过，只不过是递延，分几个波段出来。等到反弹的时候大公司接的单也多。所以大疫之年，总体来说对大型的头部公司是有好处的。

网易家居：供应链自营是什么概念？利用品牌的生产能力？前端是你们自己的品牌？

张钧：品牌、产能、设计软件、培训能力等都是厂家的，安装、售后、库存等这些中后端我们自己来，专门招人作为内部直营力量干这个事情。我们相当于厂家的大B直供，是一个独立的类工程渠道，厂家经销商做的是散乱客户和工程。

网易家居：同样是做家装，大店和小店，有没有一个伯仲之分？

张钧：我现在对不可控的东西反感，大数量的小店基本靠店面自然客流、承担着高额的租金还要寄生于Shopping Mall，还要面临缺好店长、缺人等问题。

而我门在强引流优势的基础上，有限数量的大店高端即集约客流、看得住管得住，同时大店大气场加上数字孪生技术的补充，体验感更强。再者我们对自然客流依赖很小，店面区位是没落物业，以极低的价格拿下房租的差价也是利润来源。别人赚一份装修的钱，我赚三份钱，装修的钱、运营没落商业地产赚出的差价、广告的差价。

这一个特好的问题，它是两个流派，这两个流派哪个更有道理？我投自己一票。

网易家居：整装在业之峰所有装修业务中占比多少？

张钧：整装肯定占得多，北京是50%，外地少，外地才开始。我理想的状态是，未来个性化要保持30%。因为确实有这样的人，就想要新款、新品，就想装得好一点，就想跟别人不一样，贵点没关系，这种中高端的市场不能全丢。现在北京是五五开，外地二是整装、八是个性化。未来可能七是整装，三是个性化。

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