康红恩：每一步都算数

  拿起话筒的那一刻，康红恩稍稍迟疑了一下。简单回答之后，便将它递给了身边的嘉宾。

  回忆起前不久参加的《见地时间》对话节目，他有点“恍若隔世”。这位曾经的康老师，思维活跃、乐于分享。

  现在，康红恩有些不适应这样的公众场合。

  这种变化，对他来说是很真切的。100天来，他突然从地产圈的公众视野里“消失”了，加入祥瑞置业集团，出任总裁一职。

  忙，非常忙，没有周末，走路像跑。虽然每天都很累，但康红恩非常充实。来自江西吉安农村的他，勤奋是他的底色。

  黑色条纹西装，白色衬衫，临访谈开始前，他特地搭配了一条格纹领带。“这是我今年第一次打领带。”康红恩微笑着说，黝黑的脸上，露出两个酒窝。

  120分钟的聊天里，他逻辑清晰，肢体语言丰富，他的讲话，像是演讲，很用力，声音响亮，有穿透力。他说，他喜欢高质量的对话。这很反映他的性格，要么不做，要做就拼尽全力。他的身上，隐约浮现出20年前当大学老师的气质。

  放下自己

  你的人生不可能永远是好牌，当你没有好牌的时候，你该如何打？ 

  大学的专业，康红恩没有得偿所愿，他被调剂到了一个闻所未闻的专业——染整工程。接受“这副牌”，他用尽全力学习。

  康红恩对产品的理解，对美的理解，对时尚产业的理解，对商业地产的理解，始于当初对专业的钻研和领悟。他至今都很感谢这段经历：“我今天骨子里的很多东西，都跟那个时候的熏陶有很大关系。” 

  他职业生涯的起点是大学老师，后来转型进入房地产行业。从德隆到国之杰，再从复星到融侨，做过行业研究，投资银行，房地产，信托和基金，商业，办公楼，文旅地产等多个行业，履历光鲜亮丽。

  他说：年轻的时候，觉得自己做的事都是对的，回头来看，更多的却是教训，有很多时候，自己并没有做好。但不管是经验还是教训，我都能从中学习，自省。他今天能走到这一步，不是偶然的，是无数的经验和教训让他更加懂得做人做事，更加懂得放下的意义。他感慨这一路：每一步都算数。

  他也善于思考。不同的企业文化、不同的产业类型，每一段职业历练都会让他对自己有新的认知。慢慢地，康红恩开始对自己的定位产生了疑惑，应该做什么？又应该怎么做？

  他曾热血创业，只为实现心目中的价值。然而，教训接踵而至，他有了更深刻的自我认知。最后，他选择放下自己，共同的使命感和成就感驱动他重新回到了职业经理人的位置，来到了祥瑞。

  为何又回归地产？

  “很多时候你看到的是偶然，其实也是必然，也许这就是一个人的因缘机会，不是我主动要走到哪儿去，是命运把我推到这里。”祥瑞置业的老板决断力很强，对康红恩欣赏有加。在二人的第二次会面中，老板就向康红恩发出了邀请，一拍即合。

  康红恩好谋善断，他在这里找到了使命感，处于成长阶段的祥瑞是一个可以发挥的舞台。

  行胜于言

  “像我们这样的成长型企业，一上来就说要做规划，是没有太大意义的。” 与一般的职业经理人上任路数不同，来到祥瑞以后，康红恩并没有将制定战略放在第一位。他认为，房企的战略基本还是趋同的。

  工科出身的康红恩追求务实。如何突破，如何做出成绩，是他加入祥瑞以后首先思考的问题。尽管一上来工作的重心在突破，但他多年的战略和战术素养，让他虽然没有做制定战略这个动作，但是战略、打法一直在指导他和公司。

  “到我这个年龄，说什么并不重要，做什么才是更重要的。”康红恩再次强调这一点。因此，他和团队在董事会的领导下，在布局上、打法上行动坚决，在100天内，开拓无锡和浙江区域，实现了祥瑞新的突破。

  虽然很忙，但康红恩仍然在不停思索祥瑞如何突围，如何发展。认识到，头部房企的战略无法照搬，但要在战略的底层逻辑上，保持思维模式上不掉队，经过较长时间的发展后，有可能逐步跟上。

  他想得很清楚：祥瑞不做复制型战略，不成为下一个谁；不做跟随型战略，因为很难一直跟；祥瑞会充分学习，对标企业，充分吸收行业内先进的模式和经验，按照自己的节奏，走出独有的发展路径来。

  祥瑞的战略路径，核心是如何塑造自己的非对称竞争优势。“中小房企在未来发展中面临很多的瓶颈，但我们看到瓶颈的同时，更要看到我们的优势所在。”康红恩在每一个思考面前，都有他自己的逻辑和思维方式。

  “瓶颈的解决要靠发展，而发展需要找到，塑造我们自己的非对称竞争优势。祥瑞的优势在于：董事会发展的意愿很坚决，并不守成。我们的决策链条很短，机制灵活，不会有管理冗余，决策的效率很高。从董事会到管理层，到普通员工，我们能迅速打通，迅速整合，迅速下沉。我们更容易集中优势兵力，打阵地战。”

  这些优势塑造了祥瑞差异化的能力，形成了祥瑞非对称的竞争优势，而在这些能力塑造过程中，瓶颈问题会不断得到解决。

  他的脑海里有一张思维导图，接住抛出的问题后，还能延伸并引领提问者对相关话题的思考。

  与城市共同成长的价值投资

  在房地产新时代的大背景下，规模不大的祥瑞有自己的活法，在布局扩张上遵循“1+1+X”的战略，如何深化？

  这么多年来，每一代的产业投资者都有成为价值投资的忠实粉丝，但将价值投资理念运用到房地产上面，还十分罕见。从德隆开始，价值投资、产业投资的理念就在康红恩的心中生根发芽，随着房地产投资的理念的趋同，康红恩在思索什么样的投资可以引领未来？

  “我观察到，很多人口流出的城市仍然具有房地产的投资机会”康红恩谈到，“因为这些城市仍然在发展，他们的交通基础设施更加完善，城市框架进一步拉大，城市功能进一步丰富”。他认为，房地产的投资不能人云亦云， “与城市共同成长的价值投资”理念开始出现了。

  带着这个理念，康红恩加入祥瑞，获得了董事会的认同。从观察开始实践，从区域到全国化布局，祥瑞将机会型转变为战略型。“不一定要是北上广深，只要你可以跟这个城市共同发展，去创造价值，你的价值投资机会就会显现出来。”

  与城市共生长，让自己成为城市的一部分，成为社区的一部分。是祥瑞与其他开发商的差别所在。这也是祥瑞对房地产本质的更深的理解。三四五线城市数量众多，城市化依然是发展的重要的动力，如果能够多进入这样的城市并做精、做透、做深，投资价值依然巨大。

  康红恩的认知独到，他曾提出“地域差、消费差、时间差”这三个“极差”，这会是下一轮房地产在三四五线城市赚钱的机会点。

  “1+1+X战略是我来祥瑞之前就确定的。在这100天的工作中，我们就是坚决贯彻董事会提出的这一战略，取得了突破和初步的成果。”康红恩提到。

  面对未来的房地产市场，结合祥瑞自身的实际，他和团队正在谋划战略的升级。他们的构想是：“1”代表长三角区域，第二个“1”代表以江西为核心的中部区域，X代表其他机会区域。从一个省份到一个区域和城市群，是一个重要升级。

  从空间上来看，每个区域很大，如果要在区域内全覆盖，需要大量的人力和资源，这显然不是成长型房企所应该去做的。如何解决广阔空间和聚焦之间的矛盾？

  祥瑞的解决之道是：以点带面，优先发展。在总部所在的上海，依托城市更新建设自己的总部。在已经有项目的丽水、无锡将重点聚焦，优先发展。江西区域会作为重要区域，聚焦发展。

  而更多的精力，会做城市下沉。“我们在三四五线城市中，甚至在乡镇项目中，要下先手棋。”康红恩提到。“要用运动战的思维，在更广泛的区域找到突破点，机会点，并且运用这样的突破点做聚焦，做深耕，做根据地，从而从运动战到阵地战。”

  祥瑞的第二增长曲线

  一谈到“价值”二字，康红恩眼里就会散发出光芒。从战略规划到工作实施，一直围绕这两个字。

  在财务杠杆被限制之后，房企们开始向经营杠杆和管理杠杆要效益。康红恩深入一层：创新红利才是一家成长型房企建立第二增长曲线，真正实现弯道超车的关键所在。

  “如果还是靠经营杠杆和管理杠杆，那我们永远跟在别人后面。”时代不同，外部环境不同，他没有停止思考。

  祥瑞正在思考和实践价值创造战略，从投资拿地、产品研发、运营、开发、成本、营销等各方面如何创造价值，是摆在祥瑞面前最重要的课题。他们深刻认识到，祥瑞不仅是要比快，比杠杆，更要比价值。价值的创造，最重要的就是在每一个岗位上的创造力。这样的创造力，在祥瑞要成为一种体系、一种机制，更是一种文化。

  平台是祥瑞的未来。

  康红恩思考平台战略的逻辑，更多的是从商业模式的闭环和逻辑自洽的角度去设计。因此，他加入了“投融一体”，将祥瑞打造成一家平台型开发商，赋能服务于广大的小企业和小开发商。“只要你有能力、有想法、有创意，祥瑞都欢迎你的加入。”

  用各自的资源和价值彼此赋能，简单的生意关系上升到了合作关系。合伙人机制让各界人才汇聚，一家中小型房企依靠广大的平台，等同于在无形中伸出了很多手。

  更深层次的含义，是将企业做成为大家服务的平台，为价值服务的平台。“一个组织和一个个体一样，应该更多的放下，更多的无我，这样才能更多的成就他人，服务社会”康红恩一字一句做了他最真切的表达。

  康红恩曾提出过“三轮驱动”战略，而在祥瑞，他更看重祥瑞的加法和乘法战略。

  什么是加法？就是“住宅+”战略。他们在实践的，是住宅+文旅、新农商、产业、生态、商业、酒店等。房地产作为线下物理空间最重要的载体，理应承载更多的内容，为所在的城市、社区创造更大的价值。“我们应该站在新发展格局中重新思考房地产的意义，‘住宅+’是我们对房地产意义的最新回答。”

  为什么是住宅+，而不是过去人们广泛讨论的地产+？康红恩认为，地产+更多的是从多元化战略的角度去思考的。有过德隆经历的康红恩，并不认为多元化是房地产的一个普遍选项，而鲜明的提出“住宅+”则是从商业模式的闭环所作出的准确回答。

  在祥瑞的蓝图中，还创新的提出了祥瑞的乘法战略。祥瑞＊战略，通过和其他物种的跨界，实现传统地产产品的跨界融合、迭代和创新。

  “我们在思考乡镇产品的研发中，如何能为乡镇居民提供不一样的居住体验，提供不一样的小区配套？这个时候我们就想到了一些民宿的主题化，场景化，如果和民宿共同去研发适合乡镇居民的场景和主题，我们就能创造性得研发出全新的乡镇产品。”说到产品和研发时，这位投资出身的老兵，顿时像个匠人，手艺人，眉飞色舞，非常投入。

  也因此，产品的研发，创造力被康红恩反复提及。“祥瑞经过21年的发展，一直在产品上很用心，祥瑞的成本管理、工程管理以及研发设计都很扎实，为产品力的提升打下了基础。通过乘法战略，祥瑞的产品力应该在5年内进入TOP20的行列。”

  管理是克制的

  “你不要预设标准答案，不要觉得你带过来的就是标准答案，读懂人性并且给予大家尊重才是最重要的。”康红恩对管理的认知是克制。

  加入祥瑞三个多月，他几乎没有关心过公司内部的授权问题，也没有花时间和团队、董事会讨论过职权应该怎么做。

  在行业里面摸爬滚打多年，他会运用常识、本质、人性去思考问题。“祥瑞有今天，是老员工打下来的，在我没来之前，祥瑞的任何成绩跟我没有任何关系。”康红恩尊重祥瑞的过往和现在，并没有急着搭建自己的体系和团队。在康红恩的管理思维中，克制表达的是一种同理心，一种感恩。放下自我，克制自己对责权利的想法。

  《夺冠》这部电影，让他热泪盈眶。当看到教练们发狠训练队员时，他将自己进行了角色代入，“教练必须对他的结果负责，对队员负责，否则，队员们的梦想就无法实现。” 感动之余，引发了康红恩对祥瑞的管理以及组织文化的思考。

  从城市总、区域总、副总裁到总裁，他肩上的责任越来越重。在祥瑞，他是带队战斗的总教练，这支队伍崇尚战斗、渴望胜利。

  “以前随随便便在什么场合我都能讲。”做老师出身的康红恩曾经滔滔不绝。

  “进入祥瑞后，我的话少了。老板讲了以后，我一般不争论，不辩解，而是尽我最大的努力去执行。”没有反驳、没有争执，加入祥瑞以后，他的转变很大。老板一直想让康老师在公司内部开课，他总是婉言谢绝，现在的他并不好为人师，他将“上课”理解为工作交流。 

  对老板和董事会，他怀有敬畏之心。“我没有把自己放在一个很高的位置，我做职业经理人、做总裁，是董事会给的，是老板给的，今天给你是总裁，明天不给你，你就什么都不是。”对于自己的角色和所处的位置，康红恩也想得相当透彻。

  他很感谢老板和董事会的信任，也很庆幸遇到一位好的老板，同是出身江西的二人存在着共鸣，“江西人可能表面上有点凶，但内心都非常善良。”

  董事会也给了他很大的支持。老板说，他是祥瑞发展最大的服务员。董事会成员和康红恩在祥瑞置业的工作中都是及时补位，互相支持，管理层和董事会也是高度融合，共同推动各项工作的开展。

  “我看的是结果。”康红恩说道，“为了达到结果，向上沟通，内部和外部资源整合都要去做。不要在乎这是谁的资源，这是谁做的，结果最重要。”为此，他接受管理的灰度，这也是他进入祥瑞最大的转变之一。他甚至鼓励中高管积极主动向董事会汇报。“如果内部沟通的过长过慢，会拉低整体的组织效率。”

  对工作，他更尊重专业，尊重职业素养，尊重结果。他认为，要想做事，总是会有各种各样的问题，重要的是解决问题。他喜欢“随缘精进”，他说，过程精进，自然随缘就有结果。他喜欢过程中拼尽全力，他说，所谓拼尽全力，不仅是体力上的，更是包含了你的深入思考，你的聪明才智。当你用尽全力，结果自然就会有。

  “我们觉得，任何问题都没有一劳永逸的解决方案，包括制约我们发展的很多问题，我们需要不断进步，不断完善。”

  对于组织的建设，他表现得很克制，也非常务实。他并没有给组织做外壳式手术。基于祥瑞组织和团队的现状，以及根据战略的执行步骤，他和团队向董事会提出组织的柔性和弹性，在祥瑞建立跨部门小组，组织下沉，业务型总部等。

  “一个人、一个团队、一个公司、一个组织，有没有战略眼光，跟它的规模大小没有关系，而是与团队、与董事会组织对战略意图的理解，与他的格局以及他的长远思考有关系。从这一点上来讲，祥瑞今天虽然还很小，但是这并不代表着我们未来小。”

  康红恩对祥瑞的未来充满信心。他希望，在5年甚至是10年以后，祥瑞依然是一家不断进步，不断成长的公司。  

  以下为乐居副总裁、乐居财经总经理陈海保先生与康红恩先生的对话精选：

  老板当自己是家人

  乐居财经：老板为什么看中你？或者说对你的印象是什么？

  康红恩：这个问题可能我老板回答更好，我和你一样想知道答案。（笑）我觉得可能他看中我的是扎扎实实做事的能力，很多外在的东西，反而是最次要的。在价值观上，我们高度认同，我从心里非常尊重，也非常认可他，从某种上来讲，他把当我们当成一家人。同时，我觉得老板也给了我们相对宽松的氛围，让我们能够在这里共同努力，共同成就。

  当然，老板对我还有很大的期望，这说明我们还有很多需要努力的地方。我认为一个优秀的职业经理人是一个有担当的人，是一个有使命感的人，有责任心的人，我觉得任何一个老板都会看重这些品质。

  管理升级

  乐居财经：加入祥瑞以后，管理升级，从何处着手？

  康红恩：在这100天里，我带领团队最主要的精力在于突破，在于往前冲，但我们不能照搬其他企业的系统，因为每个企业的发展阶段不一样。

  祥瑞搬到上海1年期间，在管理上已经有初步的基础。接下去，这也会是我带领团队需要继续思考和谋划的重要组成部分。

  祥瑞的解决之道是从夯实管理的基本功入手。管理的基本功，包括了基本的管理动作、管理工具、管理手段、管理载体。这些工作往往非常具体，但很多企业恰恰在这些最繁琐，最基本，最不容易见成效的地方下的功夫不够，这会为后期快速大规模发展带来更多的问题。

  乐居财经：为什么要选择最难、最基本的管理开始？ 

  康红恩：一是祥瑞董事会和管理层在21年的发展过程中，积累了很多朴素的，好的做法，这些做法可能没有太多高大上的词语，但是务实、管用，简单、直接、高效，我们在发展过程中不应该将过去一些好的做法丢掉；

  二是每一个基本管理动作，包括一条具体制度的出台，其背后都蕴含着我们的管理逻辑，夯实管理基础工作，其实也是大家统一管理认识和管理逻辑的过程；

  三是好的管理体系和制度都是从基本管理开始的，管理的基本功越扎实，将来的体系就能根深叶茂，所谓万丈高楼平地起。

  突破人才瓶颈

  乐居财经：祥瑞的平台如何挖人？

  康红恩：人才瓶颈是中小房企最大的瓶颈之一，董事会和管理层高度重视人才建设，在每周工作的安排中花很多的时间在和人才交流上面。祥瑞的目标就是要将企业发展从资源驱动转向智力驱动，我们认为有人就有项目，就有资金，就有体系，就有能力。

  我们找人的标准一是合适，合适企业的，合适岗位的是我们最需要的。二是执行力，不同级别的岗位，我们都希望你能尽快缩短适应期，尽快展现你的行动力，通过你做事的方法，逻辑去看你的结果。

  当然，招聘人才是相互的，祥瑞作为成长型的房企，平台和规模和头部企业相比海不够大，但我们的优势也十分明显。祥瑞正处在快速发展过程中，对人才的需求很大，而且人才在其中发挥的空间，成长的潜力很大，只要你想做事，能做事，在祥瑞就一定能做成事。我们用事业留人、结果留人、成就留人。

  在未来发展中，我们正在招聘储备各种人才，欢迎各种人才加入祥瑞，共同成就面向未来的房地产事业。

  祥瑞的融资能力建设

  乐居财经：在资本这块，有一些中小企业融资比较难，祥瑞在这一块有什么动作或者不一样的地方？

  康红恩：第一点，投融一体是非常重要的手段和趋势，融资难的前面一句话一定是投资难，全世界都是资产荒，什么叫资产荒？找不到好的标的，找不到好的资产，在房地产行业是一样的道理，你有好的项目，自然有更多的融资解决方案。所以其实融资能力的前面，或者说与它互为因果的关系是好的投资能力。

  第二点，更大范围开放合作。我们欢迎和各种伙伴进行广泛的合作，不管是项目上的，资金上的，能力上的，供应价值链上的，我们都欢迎进行各种合作探讨。我们要感谢支持我们的合作伙伴。合作，其实说起来容易，做起来不容易，这背后是双方价值观的认同，求同存异，我们强调要尊重别人创造的价值，尊重别人的价值。合作双方不是简单的分条线管理，也不是简单的并表操盘的项目合作关系，我们在祥瑞更强调彼此的成就，彼此的赋能。

  第三点，市场化融资能力的建设。房地产的融资都是走各种机构，各种通道，包括传统的银行金融机构或是非银行金融机构，这在当下和未来仍然是房地产融资的主要来源。这些机构对于房地产的融资是受到国家监管，所以有了“三道红线”的要求。但是同时外面又有很多的财富，实际上是没有投资方向的。我们现在也在考虑、积极布局，比如说我们怎么样去跟高净值人群，跟众多的中小企业去合作，提高我们的市场化融资能力。

  第四点，强调做平台型开发商。用平台型开发商模式为我们每一个股东、每一个投资人去赋能，用开发去保证投资的安全。

  第五点，广交朋友，祥瑞的融资注重结果，但更重视做人做事。我们愿意和广泛的朋友打交道，强调不要功利地去交朋友。同时，我们强调行动力，每一项融资，都应该接触更多的机构，更多的投资人，更多的合作伙伴，更多的朋友。这就需要我们付出加倍的努力。

  祥瑞的长期主义

  乐居财经：你们有什么目标吗？

  康红恩：内部有，我们制定了一个三年的规划，并且我们目前正在探讨、完善它。总体上来讲，我们希望能实现健康有机可持续的高质量发展。

  第一我们要规模，但是我们又并不是完全为了规模，我们要让自己活的质量更高，质量更高里面就有很多指标要考虑，我们关注利润指标，关注和城市共同成长的价值投资、关注价值创造指标等。

  其实我们每一年大致都有一个规划，不在乎现在三年之内我们在哪里，我们就像长跑一样，希望看到5年10年以后，祥瑞是一家不断进步，不断成长的公司。

  乐居财经：祥瑞的长期主义是什么？

  康红恩：现在，人们很喜欢说长期主义。祥瑞的长期主义有几点考虑：

  一是强调“每天都进步一点点”的经营理念和做事方法。我们强调合适性，适配性，强调不断完善，不断调整，不断优化，不断进步。

  二是强调和城市共同成长的价值投资。通过长期，持续的投资开发、建设和运营，和城市共同成长。

  三是强调和利益相关方的共同成就。我们希望和社会、社区、业主、投资人、合作伙伴、股东、员工共同成长，不断发展，共同成就。

  四是强调产业思维和产业方法。做产业，而不是做项目，就会注重战略、注重布局、注重为未来投资、注重产业价值链。

  不断改善仍然是未来5-10年最大的投资机会

  乐居财经：对于2021年楼市有什么看法？

  康红恩：这个行业经过这两年的洗礼，基本上大家都达成共识了，房子是用来住的，不是用来炒的。因城施策这个是上上下下已经达成共识了，我们在这里面没有大的分歧，这是第一点。

  第二点，整个行业从供给侧的角度上来讲，其实在继续的分化，大的越来越大，强的越来越强，但是这中间我觉得会有更多的长尾创新出来，大小通吃的局面不大会出现，强调在地性、产品力的房企会继续发展，祥瑞愿意做这样的创新。

  第三个对投资的判断，投资我一直觉得是三个极差：时间差、区域差、消费差，不断改善仍然是未来的5~10年最大的机会。

  第四个对市场，我认为在不同阶段的不同区域，不同区域的不同地段，都蕴含着不同的机会。我们必须动态去监控去参与这个市场，在不断的演变的过程中抓住机会。我们这次在无锡拿地，在松阳拿地，就是这种战略执行的结果。

  三个理想

  乐居财经：未来想做什么？

  康红恩：首先，我想要到吉安去办一所学校，做教育地产。吉安是“文章节义之邦”，我们有文天祥、欧阳修、杨万里，教育是吉安子弟最好的传承。那里是读书人的地方，通过地产返哺教育，实现教育的可持续发展。 

  第二个理想，我想造一个未来的城市。因为建筑本身是遗憾的艺术，一块地在没有建之前，都有无限种可能。建完以后就很难改变，有很多遗憾。

  第三个，我要打造一个先进新材料、功能性材料的产业园，为什么要做？这跟我当年读大学的专业背景有非常大的关系。先进新材料，已经广泛的运用到航空、航天、国防，运用到医学和健康，运用到时尚和创意产业，运用到高端制造等领域。

  我一直在想，房地产最后做下来，一定还是产业报国。这不是我凭空想的，而是跟我的成长路径有关。我们这些70后，多数都具有一定的使命感，我又是工科背景，对于产业有愿景，有感情。未来我想要去整合这一块的资源，扎扎实实地为中国产业做点事情。

  这三个事情，是我有的时候想到的，不一定能实现，但到我这个年龄，仍然怀有梦想，我想是好事情。这些理想，要能服务于祥瑞的战略和愿景，那是最好不过，如果不能很好匹配，那还是要紧密围绕董事会制定的战略，我们作为管理层要很好执行战略，取得更好的经营业绩。

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