龙湖商业20年:成为另一条路

2020年之前，龙湖还只是一家产品不错、业绩排名在行业10名左右的“非典型”企业。但今年下半年，龙湖股价飙升至新高，市值突破2600亿港元。

过去的龙湖是一家重仓商业、放弃激进增长的“另类开发商”，现在它又称为房地产市场预期见顶大环境中，备受投资人青睐的“另类”。

现在有很多房企开始学习龙湖，他们都想知道，这样的企业是如何跨越周期的。

龙湖集团CEO邵明晓解释说，这种现象“代表投资人对一个公司面向未来的判断和战略选择是否正确”的判断。

在龙湖之外，万科、保利发展、新城控股等财务稳健、增持商业的公司也被资本市场认可。这种现象可能也代表着内地房企唯规模论即将成为过去，那些能创造经营性净现金流的企业才能活得更好、拿到更便宜的钱。

图为龙湖重庆时代天街

01 资本游戏

2020年上半年，龙湖的平均借贷成本只有4.5%，平均贷款年限增长至6.45年。业内认为，这是长期投资商业地产为龙湖带来的结果。

龙湖开始做商业来自于一个“偶然的机会”。1993年龙湖在重庆创立，专注于住宅开发；2000年，龙湖成立了专门的商业地产团队，开始尝试自持商业运营管理。后来龙湖碰到一块商业用地，这块土地位于江北的新区域，周边发展不好。出于战略直觉，吴亚军直接拍板拿下这个商业地产项目，开始建设一个新产品：重庆北城天街。

当时重庆的很多同行都认为龙湖会被这个商业地产项目拖累。因为以万科为代表的企业在带头“做减法”，舍弃商业地产等开发周期长、占用大量资金的业务，避免企业发展速度被带慢。

为了做好北城天街，龙湖找了最好的设计公司合作，把商场最好的位置让给了华联百货和远东百货。

最后，得益于行业大环境和龙湖的运营，北城天街项目获得成功，现在已经成为重庆地标之一，龙湖也借此培养了对进入新区域和商业地产的嗅觉，这两个特点成为日后龙湖操盘时最鲜明的特质。

但在2000年到2016年期间，同样的钱投资住宅开发业务中显然能获得更高的利润回报，这也是龙湖的战略选择一直被质疑的地方。期间有两个时间段，龙湖看上去确实“掉队”了。

邵明晓说，商业模式 没有对错之分，但对于龙湖“做好选择，要优于抓住机会”，这是龙湖的战略原则，在住宅开发加杠杆和三四线或许有更多的钱可以赚，但那不是龙湖的选择。“你单纯做住宅开发冲规模是一条路，增加业态，增加一个赛道是另一条路。”

为了避免“诱惑”和摇摆，龙湖给商业地产业务设置了“军规”，每年平均以销售回款的10%为上限投入到商业地产版块。同时为了保证增长，龙湖给商业团队的业绩目标是每年保证30%的增长，整体投资回报率保持在6%以上。

这三个数据成为龙湖商业发展的指示灯，让龙湖在商业地产业务上展现了非常难得的战略定力。商业地产业务也改变了龙湖的气质和战略模式，让它脱离了高杠杆、高周转的纯住宅开发路径。同时还为公司提供了可以覆盖融资利息的稳定现金流，从而在民营企业中获得超低融资成本，并能够每年带来稳定利润，也因此得到境外评级机构和投资者的好感。

“这么多年我们一直坚持，在工、农、中、建四大行，我们都是总行级的用户，这也是非常的自律才能有到今天。”

邵明晓认为，从2000年到2010年期间，龙湖商业一直处于积累经验打磨团队阶段，2010-2020年期间是系统性战略性做公司规划，并作为主航道快速发展的阶段，二十年间有几次“痛感”非常强烈的时期，包括商业项目占用大量资金被质疑“拖累发展速度”的时候，以及拿贵了地，背负财务压力的时候，直到最近几年才算完全挺过去了。

商业地产也是一个资本游戏，整体投资回报率必须跑赢资金成本，业务增长率也要高于或同步于公司整体增长，这是战略纪律。在商业地产业务上，集团要求商业业务的毛利率要做到70%以上，整个整体投资回报率要守住6%的底线。

企业需要赚钱，资本需要利润。不同企业有不同的策略，只不过当你选择做长的时候，会吸引长期资本，当你选择短期的时候，吸引到的可能是投机资本。

詹姆斯·柯林斯将利润视为企业模式的副产品，“利润之上的追求”才是做到长久而伟大企业的核心因素之一，而冯仑将其通俗地表达为“伟大是熬出来的”，必须做一些现在看上去不赚钱的事，依靠战略定力才能犯更少的错误。

02 刻度+手感

龙湖集团内部对商业地产业务有严格的KPI考核指标，整体投资回报率要保持在6%以上，租金增速保持在30%以上。对开业年限不同的商场，还有更新比例和租金增长要求，以保持对消费者的长期吸引力。

在保证“刻度”之外，龙湖商业则靠“手感”做事。

比如，进入一个新区的时候，龙湖更看重“布局”本身，而不是财务数据。2010年2月，龙湖在北京朝阳区常营拿下一块46万平米的城市综合体项目，龙湖的投标价45.4亿元，比第二名整整高了7.6亿元。

邵明晓回忆，投标时“要求就出一次价，一翻开一翻一瞪眼，要是超过第二名3000万就成交（心理能接受），但我多了七八个亿，当时我还心疼了这么俩月，难受。”

这些开发难度大、利润薄的地块，被戏称为“骨头地”，在加速商业地产阶段，龙湖曾拿过一些“骨头地”。

在邵明晓的背后，是龙湖创始人吴亚军的支持。邵明晓开玩笑说，这更像“一双温柔的大手”推着你走，让企业驶向正确的方向。

“但很难说用一个标准说全集团更刚性的拿这个去卡、拿（拿地）这个项目，如果生意是这么做的太简单了。”“手感”就是在经验基础上的个性化算法。

在拿地过程中，龙湖会把全国划分重点区域，在重点区域中划出重点城市，在城市中“拉网格”找出重点版块进行布局。因此，龙湖“天街”一般是建在人流密集处的区域型购物中心。

相比中粮大悦城，和华润万象城，龙湖更强调“转念即达”。

过往几年间，龙湖投资物业租金按年同步增速均保持在20%以上，2019年整体投资回报率则上升至7%。

在运营风格上，龙湖商业前十年更偏向于香港模式，当时龙湖密集考察、分析了恒隆，新鸿基、香港置地等香港“商业大佬”，总结做事维度和经验。近几年龙湖则在考察欧美的购物中心“长青企业”，包括德国ECE、美国WestField、Simon、Neiman Marcus，龙湖在寻找一个兼具个性和持续性的商业模式。

从去年开始，龙湖的总规划师和管理层密集去到重点一二线城市调研，对城市规划和城市发展进行实地深入研究，以便跟着城市的规划发展，进行业务布局，加速公司在TOD模式上的经验积累。 

龙湖集团副总裁，商业地产总经理李楠说，龙湖希望管理层和项目总不是一个职业经理人思维，而是把自己当作一个生意人，去考虑接下来还能怎么做。

03 未来10年

在邵明晓眼中，能看到龙湖商业的三个10年。第一个10年是边走边打、摸索经验的十年，第二个10年是总结经验、建立优势的十年，第三个10年需要建立可持续的商业模式，将龙湖商业拉进行业TOP3。

但随着房地产企业集中降杠杆，商业地产的竞争在加剧，近几年已有超过十家地产公司新成立了商业地产部，准备加码持有型物业。

但邵明晓认为，红利是时代带来的，所以模式必须面向未来，而龙湖集团也希望建立一个“传统行业未来企业”。

李楠称龙湖商业内部愿景为“有灵魂的空间，能共情的服务，无边界的创新”。她认为商业地产是一个劳动密集型产业，最终还是要通过创新来提升效率和效能。

龙湖整合了包括商业在内的各个版块，建立了底层数据打通的数字化平台。以商业为例，目前已经会员超过1000万会员。

龙湖还计划在既有的资金成本优势方面继续“筑墙”，在一二线高能级城市加速布局，再加上龙湖集团公司的杠杆优势建立“排阵”壁垒。

另外，龙湖会在项目层面寻求基金合作机会，“放小股出去，拿一点钱回来，还是龙湖运营”，重在模式探索，融资功能龙湖没有那么急迫。

但最关键的还是如何抓住时代的节奏和人流。邵明晓认为，做地产和商业首先要了解城镇化进程，而“新型城镇化的核心就是大城市，城市群、卫星城，大高铁，大交通，城市内的地铁的网格化的毛细血管式的交通，让这些年轻有支付能力，有活力的人口高度集聚在这些大节点上。带来产业升级、消费升级、社交升级的机会，所以龙湖会全力切入TOD领域，这是可以贯穿未来十年的机会。

龙湖的策略是先做布局，站住位置，然后通过资金、运营动作加速。“生意这个事不能急，因为最终你不能简单为了追求一个均衡。”邵明晓说，龙湖可以接受开发业务排名稳定在10名左右的座次，但希望商业业务能更进一步。

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