汪林朋:居然之家的数字化变革

来源：房产装修家居资讯时间：2020-09-15 14:16

创立于1999年的居然之家是中国家居建材零售行业的两家上市公司之一，在全国范围内拥有358个家居卖场，2020年上半年营收近40亿元。

汪林朋的居然之家门店已经遍布全国30个省（市），但他还是感到了不安，因为一组来自销售端的数字，引起了他的注意。

这个数字背后的信息是：居然之家的客单价明显下降。

居然之家的客单价在2018年之前是在2.3万——2.5万之间的，一个客人一下子消费过百万的单子也很多，但是2018年之后，上百万的单子一下子没有了。客单价也从原来的2.3万-2.5万一下子掉到了1.7万。

汪林朋觉得现在社会的消费主体是80、90、00后，年轻人的消费习惯已经从传统的线上变为线上消费。

这些变化的产生都示意着数字化时代的到来，他觉得数字化对消费的革命性影响是，原先是工厂生产什么，就卖给消费者什么；但在数字化时代，是顾客需要什么，然后工厂才生产什么，顾客是真正的上帝。

图/ 汪林朋在湖畔答辩场上

汪林朋说：人类正在面临一场百年未有的大变局！

他在企业内部的数字化转型上做了很多尝试。

居然之家所在的家装行业非常复杂，从设计开始，每个环节都有很多坑，材料以次充好，虚标价格，消费者怨声载道。

前几年，国内涌现了一批互联网家装公司，希望用互联网的手段改变这个行业，但都失败了，原因就是没有找到改变家装行业痛点的办法。

“从设计到材料，再到物流的配送，只有所有环节的透明化、数字化以后才能彻底改变行业痛点。”

这五年来，居然之家进行了一系列数字化探索，推出了O2O线上线下一体化服务平台，打造了数字化门店，还将信息中心、运营中心与电商公司合并为运营管理中心。

然而，汪林朋说，这些努力之后，他发现还有一个大问题，企业在转型能不能成功的决定性因素——是组织能不能成功转型。

他在湖畔三届答辩现场说，“数字是企业未来最重要的资产，也是决定传统企业转型成败的关键。因此企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心，数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权”。

数字化时代，企业发展的推动力来自员工的主动性创造和彼此间协作，而不再仅仅是企业领导的决策和指挥，员工必须更多地参与企业的决策和利益分享，企业组织结构必须因此而改变。

此外，数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，这就要求企业组织结构要扁平化，尽量减少中间组织和环节，但由此会带来的内部权力和责任的重要分配，形成了利益上的博弈。

为了适应数字化转型带来的新变化，居然之家组织上已经开始了多触角的尝试：

第一、向合伙制转型，将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台，让更多员工参与到企业的分利中来。

第二、推进组织结构的扁平化，以往的金字塔组织正一步步转向数字管理平台，组织结构更为精简，曾经自上而下的5级管理机构已经压缩到了3级架构，地级分公司被“砍”掉了；同时，增加数字化部门的所需人员。

第三、以数字化研发部门为核心组织，全面推进企业经营管理在线化。在线部门都已是集团总部的一级部门，数字化相关的管理部门已经占到所有部门三分之一。

第四、打破工作时间与地点的限制，推动柔性化组织和用工的管理。

仅仅依靠自己的力量不够，汪林朋还从外部聘请了一个咨询公司帮助其改造，同时借助阿里的专业团队帮助其实现数字化，至今阿里仍有个几十个人的团队常年在居然之家办公。

“数字化组织的变化跟改革一样，有可能成功，也有可能失败，而且更多的是失败。”汪林朋说，背后取决于三点：创始人的决心和毅力、核心管理团队的协同和配合、持续的迭代。他以前很少管理具体业务，销售、开店都是总裁负责的事，但过去一年中，他平均每天有5个小时都在线上办公。

（文章来源：湖畔大学公众号）