万亿级大市场来了!百强房企城市更新如何破局?

7月21日，深圳市发布关于《深圳经济特区城市更新条例(征求意见稿)》，首次针对城市更新发布规范性文件，破解城市更新中的搬迁难题。7月20日，国务院发文强调要全面推进城镇老旧小区改造工作，推进城市更新和开发建设方式转型。

住建部统计数据显示，全国共有老旧小区约有17万个，涉及居民超过4200万户，建筑面积约为40亿平方米，初步估算的投资额将高达4万亿，集中分布于北上广深四大一线城市以及西安、武汉、天津等二线城市。

随着城镇化率的快速提升以及人口的持续流入，部分一线以及热点二线城市土地供应日渐稀缺，城市发展迈入存量时代，城市更新为企业发展带来了新的业绩增长点。

百强上市房企涉足城市更新的比例达到47%，TOP50房企参与度更高。本文以广东和上海典型房企为样本，全面剖析城市更新如何破局。

百强房企布局规模差距拉大

城市更新，成为房企寻找增长点的新赛道。百强上市房企中，约有47%的企业涉足了城市更新，其中TOP50上市房企的比例达到了61%。

城市更新火热背后有三个原因：

1、一二线城市土地供应趋紧，通过对老旧城区的整治改造和再开发，有效补充核心城市土储。

2、相比竞争激烈的招拍挂拿地方式，能以更低的地价获取土地储备，意味着企业能保证更高的利润率。

3、城市更新改造的对象往往是城中村和城区的老小区，这些项目位于城市核心地带，若再改造后入市，有较好的市场预期。

由于房企入局时间、资金投入和运营经验等不同，直接导致行业规模差距较大。规模较大的房企已布局100多个项目，总建面逾7000万平方米，规模最小的只参与了1个项目，建面只有不到10万平方米。

我们以城市更新潜在建筑总建面作为指标，来衡量企业参与度，将房企分为三个梯度。

第一梯度房企参与城市更新部分的建筑面积大于4000万平方米，包括恒大、融创、佳兆业、富力、时代5家房企，其中恒大、融创和佳兆业更是拥有超出7000万平方米的旧改建面。

第二梯队房企城市更新建筑面积段为600-3000万平方米，规模上看与第一梯队出现明显断层。该梯队的房企主要包括资金实力和强大的操盘运营能力兼备的国企；同时经验丰富的区域民企也分得一杯羹。

第三梯队参与城市更新部分的建筑面积小于600万平方米，大部分房企位于该梯队，城市更新并非其主要业务，但仍把这作为一种有效的拿地方式，涉及到的地域除湾区城市外，也包括济南、太原、烟台、南昌等二三线城市。

广东省：城市更新必争之地

百强上市房企中，多达27家房企城市更新业务涉足广东省，热点城市如广州、佛山、深圳等，成为各大房企必争之地。

整体上看，由于城市更新项目周期长、难度大、涉及多方利益等因素，具备较高的进入门槛，本土房企无论是在规模还是经验方面均具备明显的领先优势。其中，恒大、佳兆业、富力和时代四家房企均发家于广东，在大本营潜在土储建筑面积均超过3000万平方米。

以典型房企佳兆业为例，佳兆业城市更新业务最早起步于1999年，于当年拿下深圳布吉龙泉别墅烂尾楼项目——“桂芳园”，奠定了后续城市更新项目开发的基础。

经过二十余年发展，佳兆业成立城市更新集团，拥有城市更新专业技能的员工超过700人，业务涉及旧城镇、旧村庄、旧厂房以及烂尾楼改造。

截至2019年底，佳兆业未纳入土储城市更新项目占地面积约4000万平方米，共计147个项目，广州、深圳、中山三城“三旧”改造项目占地面积占比分别为36.4%、26.6%、21.6%，合计超八成，是佳兆业城市更新的绝对重心。

以深圳盐田项目为例，这是深圳首个公开招标的城市更新异地安置项目，也是盐田区有史以来最大规模的旧村改造项目，自2003年提出到2011年完成项目招标，周期跨度长达8年。

最大的难点在于与村民洽谈并促进签约，这也是城市更新项目普遍遇到的难题。前期沟通工作持续了一年半，最终通过“双轮驱动”战略，以回迁促签约、以建设促回迁，依靠“回迁”和“建设”两个轮子推动促进签约。

通过此项战略，促进了村民签约热情，使得回迁物业的建设能够与业主签约同步进行，项目刚刚开始签约就已经可以看到样板房。拆迁与销售同步进行，缓解现金流压力。

上海：城市更新进入快车道

随着上海城市更新相关政策逐步完善，百强房企如万科、中海、融创等纷纷开始抢滩上海，目前百强上市房企已有10家参与到上海城市更新项目中。

上海的城市更新模式主要为政府主导型，即政府在其中充当主导角色，拆迁主要由政府或政府授权的主体进行实施，所以地方国企仍为主导力量，参与了大部分城市更新项目。

值得注意的是，除百强房企以及地方国企外，部分活跃的小型房企也在积极参与城市更新业务，这些房企往往凭借优势片区或专长，以获得差异化优势。

以典型房企瑞安房地产为例，上海是瑞安房地产在内地业务的核心区域，最早参与的项目主要集中在上海，且均为城市更新项目，包括上海新天地、翠湖天地、瑞虹新城、瑞虹天地等。

以旧改范本“太平桥项目”为例，该项目开发运营周期已长达24年，1996年瑞安针对该城市更新项目的整体规划方案得到政府认可，于是两者签订了开发意向书，由瑞房全盘负责拆迁和开发改造。

首先，项目总体定位规划合理，保留了原有建筑风格。整片区域主要可分为：一个中心、两大功能区、两条商业轴和三条绿轴，改造方式采取了拆除重建与功能改变相结合的方式，很大程度地保留了中共一大会址以及石库门里弄外貌。

其次，商业先行住宅交叉，保障现金流。多业态大型项目不得不考虑一个问题：开发时序。鉴于项目地域特性，瑞安最终决定先开发商业，并与住宅开发交叉进行，既保证了资金的周转和平衡，也能在市场维持曝光度。

第三，适时调整商业定位，招商方案快速聚集人气。根据规划，项目内的商业地产占整个项目建面48.5%，因此商业地产的盈利模式至关重要，运营过程中不断调整定位，根据不同阶段打造商业主题；同时引入知名品牌和大量餐饮，能够快速集聚城市潜在消费客群，提高项目的知名度。

“上海新天地”成为上海新地标之一后，有效提振了企业知名度和专业度，同时也提升了瑞安在获取城市更新项目的议价能力。

抢占城市更新，房企需全面考量

存量时代下，城市更新无疑将成为中国经济新风口和未来城市发展的新增长极。

鉴于城市旧改开发周期长、资金压力大、规划难度高、关系复杂等问题，市场存在很多不确定性，若房企未充分考虑匆匆入场，往往会落得被迫中途退场的下场。

所以，房企在参与城市更新的过程中，需要考虑多方面因素。

首先，要有雄厚的资金实力，除了体现在房企目前财务稳健、资金周转无压力上，还要保障融资渠道的多元和通畅，以对抗长周期和高投入带来的资金压力。

其次，要清楚模式的复杂性，不同于以往房企对住宅项目从拿地、开发、销售到结算交付的简单模式，城市更新还涉及到规划、定位、招商、运营等复杂的业务链条，需要对全盘全周期有全面的把控能力。

最后，需要有专业的团队运作，以灵活处理应对与政府、拆迁业主、市民等多方面的利益关系。

总之，参与城市更新对资本与运营等综合实力均有所考量，若承担风险能力小，也可考虑以与其他房企合作的形式进入赛道，既能疏解资金的高风险、降低参与门槛，也能分享城市更新项目带来的高利润。

来源：丁祖昱评楼市

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